ADP

RH info : site d'actu et d'information sur les ressources humaines.

RSS

Réinventer l'entreprise

visuel_innovation.jpg

Marginaux-sécants de tous les pays, unissez-vous !

Soyons clairs : les acteurs qui font bouger l’entreprise, ceux qui veulent la voir faire évoluer ses interactions avec ses salariés, ses managers, ses fournisseurs et plus largement son « écosystème », sont des « marginaux-sécants ».

J’emploi bien volontairement ce terme hérité des plus belles heures de la sociologie des organisations car il décrit bien, me semble-t-il, le positionnement de ces personnes qui – comme nous – appellent l’entreprise à se transformer, à se réinventer et y contribuent concrètement. Ils sont entre deux mondes, l’ancien et le moderne, entre plusieurs communautés professionnelles, et leur identité au travail est floue : il est attendu d’eux de faire « bouger le mammouth » mais il en constituent eux-mêmes un morceau. Ils sont plus courageux que nous, consultants, car ils essayent de transformer de l’intérieur. Notre risque est plus limité.

Ils sont « marginaux » dans leur communauté d’appartenance principale (leur unité de travail, leur BU, leur direction, leur métier etc.) car ils doivent la faire évoluer. « Sécants », ils sont à la frontière de plusieurs autres.  

Marginaux-sécants. De qui parlons-nous ? De ceux qui on du mal à faire prendre des décisions de rupture à leur Comex, de ceux qui échouent trois fois de suite à mettre en place un dispositif de coopération entre leurs entités, de ceux qui tentent de faire prendre en compte les enjeux de long terme et notamment humains, de ceux qui parlent « client », « expérience collaborateur » ou « innovation » et à qui on répond « process », de ceux qui veulent sortir des fonctionnements que je décrivais dans mon précédant article sur « les maladies de l’entreprise ».

De ce fait, je m’adresse ici plus particulièrement à ceux qui au sein des entreprises ont des fonctions qui supposent de faire bouger des lignes définies pour ne pas – justement – qu’elles bougent. De facto, ce billet s’adresse moins aux entreprises récemment créées ou aux start-up.

Réinventer les organisations

Frédéric Laloux (voir ses excellentes vidéos sur YouTube) a trouvé l’expression exacte, que je lui emprunte : il faut réinventer les organisations.

L’entreprise, avec tous les acteurs qui la font vivre au quotidien, est confrontée à un impératif qui dépasse tous les autres : garantir sa pérennité. Pour l’assurer, elle doit pouvoir mettre en œuvre son projet de développement et sa stratégie. Elle doit enfin veiller à répondre aux attentes des différentes parties prenantes. De quoi a-t-elle besoin pour cela ?

Certes, les prises de conscience individuelles de certains dirigeants à partir de situations douloureuses vécues dans leurs entreprises précédentes ont pu faire office de déclencheur. Bien sûr, les approches de nature psychologique, centrées sur l’individu au travail, peuvent conduire à la nécessité d’inventer de nouvelles modalités d’organisation. Assurément, des préoccupations humanistes amènent de nombreux acteurs à appeler de leurs vœux ou à œuvrer à l’avènement d’une entreprise nouvelle.

Mais la première raison pour laquelle les modes de fonctionnement de l’entreprise doivent être transformés et son système organisationnel réinventé est à rechercher dans les conditions de sa survie. C’est l’environnement dans lequel s’inscrit aujourd’hui l’entreprise qui appelle des transformations radicales de ses modes de fonctionnement. « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements. » affirmait Darwin. Ainsi, une entreprise comme Kodak est morte, ou quasiment, d’avoir refusé de prendre en compte la montée inéluctable du numérique. A contrario, la Wells Fargo a su s’adapter à son environnement : elle n’est évidemment plus une entreprise vivant de ses diligences, mais est devenue la quatrième banque des Etats-Unis.

Assumons-le, quitte à paraître cyniques : cet impératif de transformation pour des raisons économiques est plutôt une bonne nouvelle. Tout simplement parce cette motivation peut avoir un impact considérable. Quand il s’agit d’assurer la performance de l’entreprise et sa pérennité, nous savons tous par expérience que la mobilisation est tout autre que si le sujet est éthique ou moral. Pour ne prendre qu’un exemple, les entreprises qui obtiennent les meilleurs résultats en matière de promotion de la diversité ou d’accès des femmes aux postes à responsabilité ne sont pas celles qui en font un combat moral, mais bien celles qui mettent en évidence l’impact sur la performance future de l’organisation des progrès à réaliser en la matière.

Il ne s’agit pas ici de challenger ceux qui adopteraient une démarche de transformation en profondeur des modes de fonctionnement de leur entreprise à partir de leurs convictions humanistes. C’est parce que nous les partageons que nous avons choisi de travailler dans les ressources humaines et c’est là que nous puisons notre motivation au quotidien. Ce dont il s’agit, c’est seulement de faire preuve de lucidité en mettant en évidence que de nombreuses entreprises ne se mettront en mouvement que parce qu’elles n’auront plus le choix si elles veulent rester performantes.

Des organisations inadaptées, mais mises en œuvre partout

Les systèmes de type hiérarchique, bureaucratique, à l’organisation floue ou paraissant intransformable, sont inadaptés aux besoins de l’entreprise. Soit. Mais alors, comment expliquer alors qu’ils constituent aujourd’hui la norme ? Il s’agit de prendre en compte les logiques de contingence. Le modèle organisationnel de type taylorien était celui dont l’entreprise avait besoin pour faire face à l’industrialisation de masse. Il a permis de répondre aux défis qui lui étaient alors posés. Là aussi, gardons-nous de considérations d’ordre moral : l’organisation taylorienne n’était pas mauvaise en soi. Au contraire : elle était pleinement adaptée au monde d’hier.

Nous vivons, parfois douloureusement, l’entrée dans une nouvelle ère. Et l’organisation taylorienne, ainsi que les principes sur lesquels elle se fonde, se heurtent de plein fouet à un environnement auquel elle n’est plus adaptée.

Ce à quoi sont confrontés les individus et les collectifs de travail aujourd’hui, c’est au décalage entre une norme organisationnelle construite pour faire face aux enjeux d’hier et les réalités qui émergent dans nos sociétés contemporaines. La nécessité d’adaptation devrait être évidente pour tous. Mais elle vient se heurter à la difficulté de dépasser un cadre culturel qui a structuré les fonctionnements et les modes de pensée de tous les acteurs de l’entreprise depuis des générations. Que nous le voulions ou pas, que nous en soyons conscients ou pas, nous sommes influencés par ce modèle ancien. « Un chef, c’est fait pour cheffer » disait Jacques Chirac. Pas de délégation sans contrôle, affirment de nombreux managers et RH. « Qui dit nouvelles fonctions dit description de fonction normant les activités à réaliser », systématisent la plupart des entreprises. Et nous pourrions lister ici des dizaines de réflexes, intégrés par tous comme évidents et naturels, alors qu’ils n’ont été acquis que pour faire face à un environnement qui a disparu.

Malgré ce monde qui émerge, les incertitudes actuelles et les difficultés économiques conduisent au contraire certaines entreprises à développer le taylorisme : définir plus précisément ce qui est attendu de chacun, animer sur les étapes intermédiaires, multiplier les contrôles, mettre en place des dispositifs informatisés de suivi de l’activité des personnes, définir des indicateurs supplémentaires, etc. La boucle est bouclée : des difficultés liées pour partie à des systèmes organisationnels qui ne sont plus adaptés amènent à renforcer ces mêmes systèmes.

Le diagnostic est simple : la construction de nouvelles formes d’organisation, s’inspirant des réflexions et expérimentations recensées dans la première partie de cet ouvrage, répond à un impératif de dépassement du taylorisme qui s’impose à l’entreprise si elle veut s’adapter à la société post-industrielle.

C’est bien de « libérer l’entreprise » dont il s’agit. Ou plus exactement d’inventer un management des hommes et des organisations dans lequel les collaborateurs seront libérés de ce qui entrave leur activité au quotidien, afin que l’entreprise puisse répondre aux enjeux contemporains. C’est devenu aujourd’hui un impératif pour elle.

Quelles nouvelles formes d’organisation ?

Repartons des transformations qui s’imposent aujourd’hui à l’entreprise, telles que décrites au début de ce chapitre. Se mettre en capacité de répondre en situation aux évolutions d’un environnement de plus en plus complexe et exigeant, en développant adaptabilité, réactivité, orientation client et focus sur l’extérieur. Adapter ses relations avec ses collaborateurs en prenant en compte le développement du travail du savoir et ses conséquences sur l’engagement. Capitaliser sur les aspirations croissantes chez les individus : se réaliser dans chacune des sphères de leur vie y compris au travail, pouvoir s’appuyer sur des éléments de sens, construire des relations à l’autre basées sur le respect, apprendre et se développer en continu. Intégrer toutes les conséquences de la révolution digitale.

Si l’entreprise veut prendre en compte ces transformations et y répondre pleinement, elle doit opérer une véritable mue. Ce dont il s’agit, c’est de déplacer l’autorité et le pouvoir là où se trouvent l’information et la connaissance, de positionner la prise de décision là où elle devra être mise en œuvre.

Le vrai sujet, c’est donc bien l’autonomie du collaborateur et du collectif de travail, les marges de manœuvre effectives qui sont les leurs, leur possibilité réelle de faire preuve d’intelligence des situations, l’organisation libre de leur activité pour mettre en œuvre le projet collectif.

Nous pourrions disserter sur la différence entre autonomie et liberté. Pourtant le Larousse définit une personne autonome comme étant « capable d’agir sans avoir recours à autrui » et une personne libre comme ayant « le pouvoir d’agir, de se déterminer à sa guise ». La différence est pour le moins faible. Nous considérerons ici que les deux termes peuvent être utilisés de façon indifférenciée. Pour l’autonomie comme pour la liberté se pose la question du degré auquel elle est poussée : une personne a plus ou moins d’autonomie, plus ou moins de liberté. Et l’enjeu identifié ici est bien de les pousser le plus loin possible tout en garantissant la dimension collective de l’entreprise.

L’entreprise de la méfiance et du contrôle doit laisser la place à celle de la responsabilité et de la confiance. Puisque bien sûr, la liberté dont il dispose doit aller de pair avec la responsabilité dont il fait preuve.

En situation, face à un client ou à un collègue de travail, devant un problème à traiter, avec une réponse à apporter, une initiative à prendre, le collaborateur doit être libre d’agir en son âme et conscience. C’est ainsi qu’il sera possible de réveiller le potentiel humain de chacun et de faire avancer l’entreprise. La part de ce potentiel aujourd’hui inexploitée dans l’entreprise est gigantesque. Il s’agit de lui permettre de s’exprimer enfin. « Si nous faisions tout ce dont nous sommes capables, nous nous surprendrions vraiment. » disait Thomas Edison.

D’autant que les décalages sont allés croissant entre les transformations qu’appellent nos sociétés modernes et les dérives organisationnelles constatées au sein de nombreuses entités. C’est la raison pour laquelle le besoin de rupture dans les modes de fonctionnement de l’entreprise est beaucoup plus fort aujourd’hui que dans les années 70, 80 ou 90.

Ceux qui étaient à l’origine des innovations conceptuelles en matière d’organisation, ainsi que ceux qui ont expérimenté de nouvelles modalités de fonctionnement dans leurs entreprises durant toute cette période, étaient en avance sur leur temps. Ils ont parfois été à l’origine de résultats remarquables. Mais aujourd’hui, pour l’entreprise, ne pas engager ces transformations, c’est prendre du retard.

Elle doit inventer un nouveau management des hommes et des organisations. Et ce constat affaiblit l’argumentaire des critiques qui affirment que les démarches de libération de l’entreprise n’apportent rien de nouveau. Sur le plan de la pensée, c’est sans doute vrai. Sur le plan plus opérationnel, c’est commettre une erreur parce que c’est occulter l’urgence nouvelle à laquelle l’émergence de ces débats apporte une réponse.

Marginaux-sécants, il y a du pain sur la planche !

Auteur

nicolas_bourgeois.jpg

Nicolas Bourgeois est Associé d’Identité RH, chargé de cours à HEC et à l’ESCP.

Nicolas a une large expérience de conseil...

nicolas_bourgeois.jpg

Nicolas Bourgeois

Nicolas Bourgeois est Associé d’Identité RH, chargé de cours à HEC et à l’ESCP. Nicolas a une large...

Du même auteur

visuel_management.jpg

Manager ressource

visuel_management.jpg

Manager ressource

  Accusés de tous les maux, les managers n’ont jamais été aussi critiqués. Au point de décourager...

Par Nicolas Bourgeois, le 29/06/2017