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Le néo-taylorisme digital

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Le néo-taylorisme digital : un nouveau défi pour les DRH (*)

Une face cachée de la révolution digitale : le risque d’une nouvelle forme de taylorisme 

 Au cours de ces dernières années, les discours sur la révolution digitale ont été largement  dominés par la présentation des conséquences positives de l’introduction des nouvelles technologies,  favorisant notamment l’autonomie et la coopération dans les entreprises,  comme les réseaux sociaux d’entreprise ou les outils « intelligents »  élargissant considérablement les capacités d’action des personnes,  managers et collaborateurs,  dans l’accomplissement de leurs missions[1].  Mais cette vision  optimiste doit être nuancée par  une autre conception qui montre que les technologies ne sont jamais neutres et qu’elles doivent se comprendre dans un environnement social, ici l’entreprise, où elles sont mises en œuvre comme le défendaient,  il y a déjà plusieurs décennies,  les théoriciens de l’école Socio-Technique[2].

Or, c’est précisément dans cette dernière perspective qu’il est proposé d’analyser  ici l’une des  faces cachées de la  révolution digitale à savoir le risque de développement d’une nouvelle forme de taylorisme ou « néo-taylorisme digital » comme le soulignait  avec force en 2015 un article du  magazine « The Economist »[3] : les technologies digitales sont en effet susceptibles  d’étendre la division du travail, chère au modèle Taylorien,  à un nombre beaucoup plus important d’emplois dans des secteurs aussi différents que, par exemple,  la construction, les services financiers ou le commerce en ligne.  

On comprend,  dans  ce contexte,   pourquoi il est  essentiel pour les DRH  de questionner et d’influencer les conditions de mise en oeuvre de la transformation digitale de leurs entreprises à partir d’une analyse objective de ses conséquences sur le plan humain notamment par rapport au risque de néo-taylorisme digital qui va aller croissant avec le développement exponentiel des outils et solutions utilisant l’intelligence  artificielle. Après avoir décrit quelques caractéristiques du néo-taylorisme digital, plusieurs pistes sont proposées pour permettre aux DRH de prendre du recul et d’être en mesure d’influencer la transformation digitale pour éviter certaines des conséquences les plus négatives comme  le développement des phénomènes de burn-out   qui ont connu récemment une croissance inquiétante. 

Trois caractéristiques du né-taylorisme digital 

Comme le rappelle avec justesse Laurent Baronian[4], trois principes définissent le taylorisme :   (1) la dissociation et l’autonomie du processus de production par rapport au savoir-faire de l’ouvrier,  (2) la séparation du travail d’exécution et du travail de conception, (3) la monopolisation des savoirs par l’encadrement en vue de contrôler chaque étape du processus de production.   En resituant ces trois principes  dans le contexte de la  révolution digitale,  nous pouvons défendre  l’idée qu’ils représentent les  caractéristiques  d’un modèle d’organisation du travail,  largement inspiré du modèle Taylorien, qui s’appuie pourtant   sur  l’usage des technologies les plus récentes (plates-formes digitales, big data, intelligence artificielle…)

La dissociation et l’autonomie du processus de production par rapport au savoir-faire des personnes se retrouvent, par exemple, dans le développement de plates-formes  digitales  comme l’a été le succès  phénoménal d’Uber créé à partir d’une frustration vécue par son fondateur avec les taxis traditionnels lors d’un séjour à Paris en 2009.  Ces plates-formes  fonctionnent avec du personnel, souvent non-salarié,  qui , bien que n’ayant pas le savoir-faire du métier exercé, peut néanmoins satisfaire les clients en utilisant les outils et les ressources mises à disposition par l’intermédiaire des technologies digitales. On mesure bien ici le fort risque de dépendance des personnes «employées » vis-à-vis de  ces plates-formes. 

La  séparation du travail d’exécution et du travail de conception est sans doute l’une des caractéristiques les plus visibles de la révolution digitale   qui embarque de plus en plus  de travail de conception dans les technologies utilisant,  entre autres,  l’intelligence artificielle (IA) . Comme le souligne,  en effet,  un livre blanc récent de l’Institut Mines-Telecom[5], la transformation numérique redessine la place de l’humain dans les entreprises. Toutes les tâches automatisables sont en passe de l’être et,   quant aux autres, elles courent le risque de se voir dépossédées d’une partie de la conception comme le montre l’exemple de certaines professions juridiques impactées par le déploiement d’outils d’analyse utilisant l’IA. 

La monopolisation des savoirs par l’encadrement en vue de contrôler chaque étape du processus de production  peut se retrouver également dans la mise en œuvre des technologies digitales comme l’illustrent les exemples des outils de tracking, déployés dans les activités de logistique et de transport,  utilisant des algorithmes complexes et du big data pour donner aux conducteurs de poids-lourds les parcours à suivre impérativement pour leurs livraisons[6].

Face à ces évolutions négatives, les DRH peuvent se positionner en acteur d’influence dans la transformation digitale pour éviter que celles-ci deviennent inéluctables en suivant quelques pistes proposées maintenant.

Quelques pistes pour  les DRH afin d’éviter le taylorisme néo-digital 

La première piste est   de défendre avec conviction dans un comité de direction, ou tout autre instance de décision, l’idée selon laquelle  les technologies ne sont jamais neutres  et que leur déploiement, notamment dans le cadre de la  transformation digitale,  doit impérativement prendre en compte le système social de l’entreprise. C’est-à-dire replacer l’humain au cœur du digital  dans les pratiques et non seulement dans les discours. 

La deuxième piste  est de promouvoir  des démarches  pragmatiques de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, par rapport aux évolutions des métiers qui seront impactés, à des degrés divers,  par  la transformation digitale.   Selon les études,  10 à 50 % des emplois sont susceptibles d’être profondément impactés d’ici à 2030 par le digital. Les DRH sont les premiers concernés pour imaginer, avec les managers opérationnels, des emplois de demain se fondant plus sur l’autonomie et la coopération des personnes dans l’entreprise afin de leur redonner un pouvoir de conception de leurs activités face à des clients toujours plus exigeants.

La  troisième piste est de  pouvoir repenser l’organisation du travail en co-construisant avec les personnes concernées les contenus de leurs  missions et les processus utilisant les technologies digitales  tout en respectant les  savoir-faire et surtout les savoir-être car un facteur de différenciation pour les entreprises sera de plus en plus « l’expérience »  , aussi bien client que collaborateur,  fondée  principalement sur la relation humaine[7].

La quatrième piste est de revoir profondément la philosophie traditionnelle de management  en profitant des opportunités réelles offertes par la révolution digitale pour le  renforcement de la confiance et de la transparence et non l’inverse.  Les jeunes générations de collaborateurs, la plupart plus «digitaux » que leurs aînés, exigent la fin du management  « command and control » en attendant  plus d’écoute, de respect et de reconnaissance. La prise en compte de ces aspirations va devenir déterminante dans les entreprises où ces jeunes générations vont constituer d’ici 2025 plus de 50% de l’effectif de nos entreprises. 

Enfin, last but not the least, la cinquième piste est la mobilisation des partenaires sociaux sur les risques de néo- taylorisation digitale en co-construisant avec eux des réponses adaptées face à ces risques comme le montre l’exemple de  l’accord sur le droit à la déconnexion ayant donné lieu à la législation, unique en Europe, de  2017. Parions que ce type d’accord puisse permettre à l’avenir de limiter les nuisances de la face cachée de la révolution digitale en favorisant un dialogue constructif, dans les entreprises sur le terrain,  entre les partenaires sociaux dans l’esprit des récentes ordonnances. 


(*) Ce texte a déjà été publié dans la revue "Personnel" en Février 2018. http://www.andrh.fr/services/la-revue-personnel

[1]Besseyre des Horts, CH : « Intelligence artificielle : Les DRH seront-il remplacés par des robots ? », Personnel, n°581, Septembre 2017, pp.68-69

[2]Plane, JM. : Théorie des Organisations, Dunod, Coll “Les Topos”, 5ème Ed, 2017

[3]https://www.economist.com/news/business/21664190-modern-version-scientif...

[4]Laurent Baronian, « L’âge du nouveau taylorisme », Revue de la régulation[En ligne], 14, 2eme Semestre, Automne 2013, p.6  (http://journals.openedition.org/regulation/10324)

[5]Institut Mines-Telecom : L’ entreprise du  futur : les enjeux de la transformation numérique, Livre Blanc publié sous la direction de M. Besson, Paris, 2016

[6]Frischmann B. & Selinger  E. :“Robots have already taken over our work, but they’re made of flesh and bone. Many jobs in the modern economy have been sapped of their humanity. How should we resist the rise of ‘digital Taylorism’?”, The Guardian, 25/9/2017 (https://www.theguardian.com/commentisfree/2017/sep/25/robots-taken-over-...)

[7]Besseyre des Horts, CH : « L’expérience, nouvelle boussole des DRH ? », Personnel, n°577, Mars-Avril 2017, pp.110-111

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