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L’empathie du manager : de la compassion à l’accueil de la vulnérabilité

Le souci de l’autre n’est pas le critère de sélection le plus usité quand on cherche à recruter un manager. De même, côté candidats, les motivations profondes qui poussent à postuler à des postes d’encadrement relèvent généralement dupouvoir, du prestige, du statut. Guère étonnant que l’empathie ne représente pas une qualité a priori dominante chez les managers. Il ne s’agit pourtant pas d’une cerise sur le gâteau. Car chaque collaborateur a forcément des fragilités et des périodes de sa vie troublées par des soucis personnels. Aider un membre de son équipe à surmonter ses difficultés du moment, c’est lui montrer qu’on le considère comme un être à part entière, et pas seulement comme une force de travail. C’est faire acte de reconnaissance pour ce qu’il est, un humain. À l’heure où le travail est devenu abstrait, transversal et subjectif, cette reconnaissance du travailleur en tant que personne est tout à fait centrale.

Les moments délicats, difficiles, transitoires constituent ainsi des espaces-temps privilégiés pour apprécier le potentiel managérial d’un responsable d’équipe. C’est quand la tempête gronde que l’on se rend compte de la panoplie des aptitudes du capitaine de bateau. 

La question n’est pas de savoir si le manager doit être empathique. Se mettre des œillères pour éviter de voir les difficultés humaines c’est s’exposer à d’inévitables effets boomerang (désengagement, arrêts maladie….). La question est bien celle du « comment » être empathique. Et contrairement à ce qu’on croit souvent, ce n’est pas une question de curseur entre « pas assez humain » et « trop humain ». Le véritable enjeu réside dans la capacité du manager à s’affranchir d’une empathie « compassionnelle » pour adopter une empathie « accueillante ».

Quand l’empathie « compassionnelle » pousse à penser à la place de l’autre

L’empathie se définit comme la capacité à se mettre à la place de l’autre. Mais qui peut prétendre ressentir exactement la même chose que l’autre alors que toute situation humaine est unique ? L’empathie « compassionnelle », qui pousse à s’identifier à l’autre, à partager ses souffrances et à agir à sa place, peut conduire à des désillusions.

Un matin, une Directrice des RH d’une industrie agroalimentaire observe que l’un des ouvriers, en instance de divorce, dort dans sa voiture. En toute bonne foi, elle lui propose généreusement la prise en charge d’une semaine de frais d’hôtel, petits déjeuners inclus. Or, un mois plus tard, à l’occasion d’une violente grève déclenchée par les syndicats (à cause d’un gel des salaires), l’ouvrier ayant précisément bénéficié d’une semaine d’hôtel se comporte comme le plus virulent des grévistes… Pourquoi ? Parce qu’il a le sentiment que « la Direction a cherché à l’acheter » ! Cette situation de fusion psychologique avec l’entreprise, qui d’une certaine façon s’est immiscée dans sa vie privée, s’est au final révélée pour lui insupportable. Il est vrai aussi que des collègues « anti-Direction » dans un contexte social tendu lui ont suggéré l’idée qu’il s’est fait manipuler par la DRH. En étant le premier sur les piquets de grève, le salarié veut clairement notifier qu’il entend conserver sa liberté.

Qu’aurait dû faire la DRH ? Fermer les yeux face à la détresse d’un salarié passant ses nuits dans sa voiture ? Sûrement pas. Le salarié avait besoin de soutien. Mais penser le soutien « pour », et non « avec » lui, même avec la meilleure intention du monde, est périlleux. La solution de l’hôtel était peut-être appropriée mais elle n’a pas été suggérée par l’intéressé lui-même.

L’empathie « accueillante », c’est pousser l’autre à devenir acteur de son destin

Un manager ne peut se substituer à son collaborateur, mais il peut être à son écoute et l’aider à avancer. Aussi pourrait-on parler d’« empathie accueillante » pour désigner toute prédisposition à l’accueil de la vulnérabilité de l’autre. 

Le dirigeantd’une petite entreprise en maintenance informatique et électronique reçoit en entretien un technico-commercial, peu avant la fin de sa période d’essai, pour lui annoncer son intention de mettre un terme au contrat de travail en raison de son implication limitée dans les activités transversales et dans la vie du groupe. Voici un extrait de l’échange qui s’en suit :

- Le technico-commercial (T-C) :« Je reconnais que je n’ai pas été super impliqué. Le job me plaît, mais c’est vrai que je ne suis pas bien en ce moment. »

- Le dirigeant : « Qu’est-ce que je peux faire pour toi ? »

- Le T-C : « Ma femme est enceinte de quatre mois. Elle déprime parce que la maison est encore en chantier. La chambre du bébé n’est pas prête, et ça l’angoisse terriblement. »

- Le dirigeant : « Je comprends, ce n’est pas facile. Je te repose la question : ‘Qu’est-ce que je peux faire concrètement pour toi ?’ »

- Le T-C : « Ben, idéalement, il faudrait que je passe à temps partiel et qu’on me libère le vendredi pour que je puisse finaliser la chambre. Idéalement encore, si à cette baisse de 20 % de mon temps de travail pouvait correspondre une baisse un peu moins importante de mon salaire, ça me permettrait de joindre les deux bouts ».

Le dirigeant décide de libérer le vendredi à son collaborateur pendant un an assorti d’une baisse de 10 % du salaire. Depuis ce jour, ce dernier travaille avec sérieux et enthousiasme dans l’entreprise. Le soutien apporté a fonctionné parce que le manager a su faire de son collaborateur en difficulté un acteur de son destin.

« Que veux-tu que je fasse pour toi ? »

Cette histoire renvoie à une histoire d’une autre nature racontée il y a près de 2 000 ans dans un texte biblique, celle d’un aveugle qui mendiait, assis au bord de la route :

« Entendant une foule qui passait, il se mit à demander ce que cela signifiait. On lui annonça: "Jésus le Nazaréen passe !" Alors il cria, en disant: "Jésus, Fils de David, aie pitié de moi !" Ceux qui allaient en tête lui disaient de se taire, sur un ton sévère, mais il criait de plus belle: "Fils de David, aie pitié de moi !" Alors Jésus s’arrêta et ordonna qu’on le lui amène. Quand il fut près, [Jésus] lui demanda: "Que veux-tu que je fasse pour toi ?" Il dit: "Seigneur, que je recouvre la vue !" Et Jésus lui dit: "Recouvre ta vue; ta foi t’a rétabli." Et à l’instant même il recouvra la vue, et il se mit à le suivre en glorifiant Dieu. » (Evangile selon St Luc, chap. 18, 35-43)

Dans cette histoire telle qu’elle est retranscrite, ce qui est remarquable d’un point de vue managérial tient au fait que Jésus ne réalise pas immédiatement son miracle quand l’aveugle lui demande de le sauver. Il lui pose la sacro-sainte question « Que veux-tu que je fasse pour toi ? », alors même que la réponse est flagrante… 

D’une manière générale, l’être humain n’aime guère être mis devant le fait accompli. Lui proposer directement une solution – même vraiment avantageuse –, c’est courir le risque de produire chez lui un sentiment d’adhésion forcée ou de condescendance. C’est aussi courir le risque de le maintenir dans un schéma de passivité et d’attentisme. Autrement dit, tout soutien apporté à un collaborateur ne peut se faire sans une demande active de sa part. Pour en faire un acteur de sa résilience, c’est-à-dire de sa capacité à surmonter les épreuves, la question du soutien attendu mérite d’être directement posée au collaborateur concerné. 

Une telle attitude d’interrogation du manager à l’égard des besoins de ses collaborateurs s’inscrit dans la mouvance actuelle du leadership serviteur et bienveillant. Cela peut déstabiliser certains managers craignant ouvrir une boîte de Pandore : « Si on commence à demander à nos collaborateurs de quoi ils ont besoin, on ne s’en sort plus… ». Toujours étonnant d’entendre des managers valoriser dans leur discours la capacité d’adaptation… tout en refusant de s’adapter aux besoins des autres. 

L’empathie accueillante est une qualité managériale essentielle. Encore faut-il admettre l’idée que le cœur du management consiste à créer un environnement motivant, notamment en soutenant les membres de son équipe.

Auteur

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Enseignant-chercheur en GRH à l’Université de Nantes

Yvan BAREL est enseignant-chercheur en GRH à l’Université de Nantes et responsable...

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Yvan Barel

Enseignant-chercheur en GRH à l’Université de Nantes Yvan BAREL est enseignant-chercheur en GRH à l...

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