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Le management intergénérationnel

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De l'engagement individuel à l'efficacité collective

L'approche générationnelle s'impose au sein de l'entreprise comme une grille d'action pertinente pour personnaliser les contributions des managers dans l'engagement individuel mais aussi pour favoriser l'intelligence collective.


En moins d'une décennie, la question générationnelle est devenue une dimension clé du management et cette approche a fait, ces dernières années, la démonstration qu'elle n'était pas une invention de consultants soucieux d'attirer à eux la lumière ou de remplir leur compte en banque.

Le management intergénérationnel : une approche reconnue...

Il a été dit que cette approche générationnelle ne reposait sur aucun fondement scientifique, qu'elle avait pour finalité de stigmatiser la jeunesse ou à l'inverse de lui accorder une importance qu'elle ne méritait pas. De nombreuses contre-vérités ont été dites pour discréditer le discours de ceux qui voulaient faire progresser ce savoir au sein des entreprises et administrations ironisant sur le fait que cette innovation était bien banale puisque les confilts de générations remontaient à la génèse du monde. D'autres critiques caricaturant les propos tenus affirmaient que c'était réducteur d'imaginer que cette approche générationnelle prétende être la recette magique et s'imposer comme la seule cause explicative des comportements.  Il est évident que plusieurs critères sont à prendre en compte dans la manière d'appréhender sa relation au temps, à l'organisation et l'autorité. Toutefois, il est intéressant de constater la convergence dans la manière de penser de ces jeunes quels que soient la catégorie socio-professionnelle des parents, le niveau de formation initiale, voire le pays d'origine. A travers la planète les jeunes regardent les mêmes séries, apprécient les mêmes musiques et utilisent les mêmes codes vestimentaires. Les jeunes sont plus influencés par leurs pairs... que par leur père ; et les transmetteurs de valeurs ne sont plus les mêmes.  

Hervé Serieyx, Joël de Rosnay et Michel Serres ont pour leur part comme d'autres éminents observateurs montrés l'intérêt qu'ils portaient à cette problématique dans la compréhension des évolutions sociétales et managériales. Mais plus encore, la preuve a été apporté par le terrain et les nombreuses actions réalisées au sein des entreprises pour mieux décrypter les différences générationnelles et accroître l'efficience du travail collectif. Qui mieux que les dirigeants et praticiens peuvent juger du bien-fondé d'une telle démarche ?

Nous avions eu Catherine Tanguy et moi-même le plaisir d'écrire, en France, le premier ouvrage sur ce sujet à savoir "Génération Y mode d'emploi" - intégrer les jeunes dans l'entreprise - publié chez Deboeck en 2008 et qui, face à l'écho recueilli, a connu une réédition en 2011/2012. Cet ouvrage se voulait mettre à plat les caractéristiques des différentes générations mais plus encore apporter aux managers des méthodes et outils pour repenser les processus managériaux : recrutement, intégration, pilotage, communication, formation, évaluation des performances. Nous prenions appui sur les attentes exprimées par un panel de 200 jeunes en phase d'intégration et sur les expériences mises en place par les entreprises innovantes. Il nous permet aujourd'hui de mesurer les adaptations faites et celles qu'il reste à faire.

L'intégration de la génération Y  : Un accélérateur du changement...

Que de chemin parcouru ces 5 dernières années lorsque l'on voit les évolutions dans le domaine du recrutement (sourcing, conduite de l'entretien, mise en situation, critères d'analyse,...) ou bien encore dans celui de l'intégration : démarche de co-construction, parrainage inversé, rapport d'étonnement pour ne citer que ces pratiques.

Les pratiques de communication sont devenues plus fluides et informelles, la formation propose une autre relation au sachant et à la compétence. On a le plaisir d'apprendre... car apprendre se fait dans le plaisir à travers des méthodes ludiques. Sans parler de l'évaluation des performances où l'entretien annuel a été "ringardisé" en quelques années.

Les constats que nous pouvons faire aujourd'hui montre le chemin parcouru...  et le fait que la question de l'intégration de la Génération Y (1980-1995) a été un formidable accélérateur du changement. L'entreprise a été obligé de repenser sa manière de concevoir l'engagement individuel et collectif et sa manière de fédérer les équipes. Nul doute que certaines aspirations et attentes attribuées à la génération Y étaient déjà en germe dans la Génération X (1965 -1979). Nul doute que les spécialistes avaient déjà clairement identifés bien en amont la nécessité de cette mutation que Georges Archier et Hervé Serieyx, dès 1984, avait nommé "l'entreprise du 3e type".

Toutefois, il est une différence de taille entre les intentions et les actes. Les nouvelles générations ont fait "bouger les lignes" car elles osent plus s'affirmer (assertivité) et sont moins soumises à l'autorité et au respect hiérarchique. Elles ont naturellement réduit la distance hiérarchique et fait prendre conscience qu'une gestion humaine ne prenant pas en compte les émotions ne pourrait pas suffire pour les impliquer durablement.

Les managers doivent être capables de personnaliser leurs contributions et leur manière d'intervenir auprès de leurs collaborateurs. Les membres de la Génération Y ne sont pas fait dans le même moule et cette génération présente même comme particularité d'être encore plus hétérogène que les générations précédentes. C'est là où le capital personnalité de chacun intervient et les managers, avec ou sans l'approche générationnelle, ne feront pas l'économie de cette analyse approfondie.

Réussir l'alchimie du collectif

Les jeunes X surqualifiés ont dû apprendre la patience pour progresser dans la carrière et la Direction des Ressources Humaines créa dans les années 90 la gestion prévisionnelle des carrières et des emplois pour faire face aux attentes de promotion sans pouvoir y répondre immédiatement.

Les jeunes Y ne se projettent pas dans le temps et la génération Z  (1996 - 2008) qui arrive aujourd'hui sur le marché du travail s'inscrit dans la même logique. Ces jeunes hyper-connectés ont appris à faire les choses en temps réel et pour eux la logique de l'efficacité c'est le maintenant et tout de suite... sachant que la performance n'est pas liée à l'ancienneté ou au statut.

Face à l'important renouvellement des effectifs que nous sommes en train de vivre il faudra que l'encadrement gère au sein d'une équipe des attentes et valeurs qui peuvent être conflictuelles. Les managers doivent repérer ce qui peut créer des tensions, mais surtout identifier comment chaque génération peut apporter aux autres. C'est bien là que le management intergénérationnel trouve toute sa place...

Auteur

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Daniel Ollivier dirige depuis une vingtaine d’année THERA Conseil, cabinet spécialisé dans le domaine du conseil et de la formation auprès des...

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Daniel Ollivier

Daniel Ollivier dirige depuis une vingtaine d’année THERA Conseil, cabinet spécialisé dans le...

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