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Tabous et langue de bois

Pour certains le management serait une science froide centrée sur la finalité d'efficacité des organisations. Les études, outils, techniques et théories devraient contribuer à rendre l'action collective toujours plus efficace. Ainsi formulée, cette science aurait une grande utilité sociale à l'heure où la croissance des besoins sociaux de nos sociétés exige toujours plus de création de richesse pour y subvenir.
Depuis un siècle et sous l'influence de personnalités comme Peter Drucker, le management devient un objet d'observation, de débat, de pratique et de recherche. Il atteint ainsi le statut de toute question socialement «contextualisée», devient objet de discours avec sa langue de bois et ses tabous. Il n'est qu'à écouter n'importe quel manager, du public ou du privé, de grandes ou petites entreprises, pour comprendre que chacun a retenu la leçon de la dimension humaine du management, des vertus de la coopération, participation, communication ou autre suffixe en «tion». Le terme d' «autorité» est rangé au placard des concepts honnis avant d'être oubliés. Et chacun de rêver, entrepreneurs, managers ou simples salariés qu'avec de bons systèmes d'informations et de la compétence, les organisations pourraient fonctionner sans management. Surgissent alors les modes à propos de structure idéales, d'outils à mettre impérativement en œuvre, de méthodes de fabrication, d'organisation du travail ou de gestion des personnes.
Mieux encore, des théories s'imposent si l'on entend par ce mot des façons d'appréhender la réalité. Elles se structurent et deviennent pour un temps le prisme unique à travers lequel chacun se doit d'examiner la réalité. Ainsi en cette fin de la première décennie du millénaire, stress, souffrance et suicide s'imposent comme la seule grille à travers laquelle examiner la question du travail comme le montre la convergence des discours syndicaux, médiatiques, politiques voire même managériaux de la part des spécialistes des ressources humaines. C'est dire si le management n'est pas plus immunisé que les autres disciples contre le virus de la pensée unique.
Toutefois, de temps à autre, des thèmes nouveaux pointent le nez, sans toujours beaucoup de succès. C'était le cas il y a un an maintenant de la question du «sous-travail» par le sociologue F. Dupuy. Il évoquait par là toutes ces situations où l'obligation de travail n'est pas totalement honorée du fait de la différence entre un temps de travail théorique et effectif. Cela comprend l'absentéisme exagéré et non motivé, l'utilisation du temps de travail pour ses activités personnelles (internet par exemple), les jeux que chacun peut observer dans n'importe quel immeuble de bureaux quand les personnes pointent avant d'aller prendre leur petit-déjeuner, fumer quelques cigarettes puis commenter la riche actualité. On pourrait encore évoquer, à l'heure où la question de l'harmonisation entre vie personnelle et vie professionnelle est devenue importante, les cas multiples où la vie personnelle déborde sur la vie professionnelle en réduisant l'efficacité du travail.

L'émergence de thèmes nouveaux qui rompent avec la langue de bois et les tabous habituels du discours managérial vient de connaître une illustration amusante dans les deux dernières livraisons de la Harvard Business Review. En mai 2010 (1), dans la rubrique Defend Your Research, le Professeur Carney défend la recherche qu'il a conduite sur la différence de capacité à mentir des personnes qui ont du pouvoir par rapport à celles qui en ont moins. Il créa expérimentalement deux groupes de personnes, certaines qui avaient été dotées des attributs du pouvoir et d'autres qui ne l'avaient pas été. Il demanda ensuite à la moitié de l'ensemble des sujets de voler un billet de 100$ qu'ils pourraient conserver s'ils étaient capables de convaincre un interviewer de leur innocence. On pourra évidemment s'interroger sur les critères éthiques d'une telle expérience mais là n'est pas la question. En mesurant le mensonge des sujets sur cinq variables tenant à des mouvements corporels, à la rapidité de parole ou à d'autres indicateurs émotionnels témoignant du mensonge selon le chercheur, il s'aperçut que les sujets en position de pouvoir avaient une plus grande capacité à mentir que les autres. On ne discutera pas ici le protocole de la recherche mais il est intéressant de voir apparaître la notion de mensonge dans des réflexions managériales. Au-delà des systèmes, des procédures, des chartes et des normes que développent les entreprises et que requièrent les régulateurs, les organisations ne seraient alors finalement constituées que de pauvres humains avec les mêmes défauts et vices que décrivaient déjà La Fontaine, Machiavel ou les moralistes de l'Antiquité. Et ces vices seraient finalement assez universels, simplement renforcés par la position de pouvoir que l'on pense occuper...

Le mois précédent la même revue (2) proposait un article complet sur l'envie ou plutôt la jalousie au travail. En employant de tels termes et en faisant référence à ce genre de vice, on s'impose de faire entrer dans le champ de la réflexion managériale des caractéristiques humaines présentes universellement depuis toujours. Il ne s'agit plus d'accuser les structures, le mode de propriété des moyens de production, la globalisation ou les marchés financiers. La jalousie a toujours été présente dans les rapports humains et donc au travail comme ailleurs. Shakespeare nous a magistralement démontré la profondeur, les mécanismes mais aussi l'issue de cet enfer de la jalousie. Il a utilisé les ressorts de la tragédie pour les décrire mais si Othello nous parle encore c'est justement pour son caractère banalement humain : que celui qui n'a jamais ressenti la jalousie «lui jette la première pierre» comme disait déjà l'Evangile. Le roi se convainc progressivement de l'adultère de son épouse, avec l'aide d'ailleurs de Iago qui ne fait qu'entretenir ce penchant. Aucune vérité ne peut plus s'imposer, la tragédie s'emballe et il tue son épouse finalement.
Heureusement toutes les situations de jalousie dans nos organisations ne conduisent pas à cet extrême mais le phénomène n'en est pas moins généralisé. On envie la position de l'autre et ses succès, mais aussi ses récompenses en les trouvant injustifiées, voire usurpées. On accuse le management de favoritisme, on remet en cause les organisations qui ont permis de telles injustices. Les relations se tendent alors au sein des équipes, tout est réinterprété à l'aune de cette envie qui provoque chez ceux qui la ressentent non seulement de la douleur et de l'aigreur mais aussi de la démotivation et de la perte d'efficacité. La situation est encore viable quand la personne crie sa jalousie mais souvent les jaloux n'acceptent pas ces travers humains qu'ils considèrent comme mesquins et peu dignes de leur intelligence. La jalousie se déguise alors derrière des rationalisations imparables et la revendication insatiable des critères qui garantiraient l'égalité idéale et la reconnaissance définitive de ceux qui en font la demande. Certains diraient avec mépris que la cour d'école ou les disputes d'adolescents se perpétuent à l'âge adulte dans tous les cercles de la société mais la réalité est plus simple. Salieri déjà enviait Mozart et les mondes politique, sportif, artistique ou universitaire nous démontrent que le phénomène est universel.
Dans nos organisations, la jalousie produit, selon les auteurs de l'étude, deux effets dommageables. Premièrement elle conduit à minimiser les qualités que l'on envie. On considère ainsi que le collègue efficace que l'on envie n'a pas réellement mérité sa réussite, il a disposé de moyens exceptionnels, de faveurs, de conditions favorables dont on a été soi-même privé. Mieux même, il n'a eu que de la chance, Jacques Brel l'évoquait déjà dans l'une de ses chansons. Il a intrigué et manipulé le jeu normal de l'organisation pour obtenir son succès. Au-delà de la jalousie c'est donc l'ensemble des mécanismes et de la légitimité de l'organisation qui sont remis en cause.
Le second effet dommageable incite à se distancier de l'objet de son envie. Les gens qui s'envient ont tendance à s'éloigner les uns des autres, à prendre leurs distances et à réduire les coopérations. Voire même ils s'ignorent et rompent ainsi tacitement avec toutes les évidences gentillettes de la collaboration, du travail d'équipe et de la solidarité. La distance est un moyen de se prémunir contre la forte émotion provoquée par la vue du succès de l'autre.
Comme les auteurs écrivent dans une revue de management, ils proposent évidemment les solutions que le lecteur peut facilement imaginer. Au premier niveau le manager, toujours lui, doit être sur ses gardes, partager le pouvoir, prendre le temps pour chacun et en particulier les envieux, essayer aussi de les séparer en mettant en valeur les qualités de chacun, être attentif à ses propres paroles, ses gestes et ses réactions parfois trop spontanées. Au second niveau, on aura compris que l'effort doit être conduit par chacun pour développer la connaissance de soi et la distance qui lui permet de repérer ses propres risques d'envie afin de se garder de leurs effets pervers. Il ne s'agit plus là de management mais simplement de discipline personnelle : vaste programme !

(1) Powerful People Are Better Liars - Rubrique Defend Your Research - Professor Carney
(2) Menon, T, Thompson, L. Envy at Work. Harvard Business School, April 2010.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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