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Réinventer la GPEC

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Il y a des enjeux à forte valeur ajoutée que le législateur et des pratiques défaillantes ont fini par décrédibiliser. Tout comme l’aménagement du temps de travail, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), en fait partie. Ce sont pourtant des leviers utiles au DRH, puisqu’en les activant, il lui est possible dans certaines conditions d’impacter fortement le développement de l’entreprise.

Faut-il le rappeler, la GPEC renvoie à l’ensemble des démarches et outils utilisés en vue d’anticiper les évolutions modifiant les besoins en ressources humaines des entreprises. Elle cherche à substituer une logique proactive à la gestion réactive des ressources humaines :

  • Pour les entreprises, elle est le moyen d’anticiper les besoins en compétences, et ainsi de développement de leur compétitivité. Le postulat ici est celui de la croissance par les hommes.
  • Pour les collaborateurs, elle constitue une opportunité pour dessiner les évolutions de carrière possibles et sécuriser davantage leurs parcours professionnel.

La GPEC doit ainsi permettre la mise en œuvre d’un cercle vertueux : identification des besoins de l’entreprise en terme de compétences, induisant une évolution des compétences des salariés qui permet elle-même de mieux se préparer aux évolutions technologiques et économiques à venir.

Tout cela apparaît logique. Pourtant le scepticisme prévaut quand le sujet est abordé avec des praticiens RH. Bien souvent, les échanges sur la GPEC sont effectivement lancés, des accords sont signés, mais il n’influent que marginalement sur les actions RH et ne permettent pas de mieux anticiper.

Aujourd’hui, rares sont les professionnels RH qui considèrent que la GPEC permet de mieux répondre aux attentes des activités opérationnelles. En effet, deux facteurs ont décrédibilisé la GPEC.

Des tâtonnements méthodologiques

La GPEC est véritablement apparue en France au milieu des années 1980, au moment où s’instaurait un chômage de masse. Les projets de GPEC engagés par les entreprises répondaient bien souvent à une logique de « pompier » tentant de circonscrire l’incendie des plans sociaux. Les démarches des entreprises étaient alors orientées court terme, centrées sur le cycle budgétaire annuel et focalisées sur les effectifs. Quant aux approches compétences, elles étaient de ce fait abordées séparément, faisant l’objet d’un traitement plus profond, plus participatif, et débouchant sur les premières « études-emplois ». Des documents d’une pureté technique évidente, mais le plus souvent peu opératoires.

Dans les années 1990, de approches innovantes sont apparues, principalement basées sur des cartographie des emplois ou des métiers (familles / niveaux / répertoire) et sur une première approche des dynamiques du marché interne du travail, facilitée par de nouveaux outils statistiques. Globalement, les démarches mises en place par les entreprises n’ont pas eu un succès proportionnel aux efforts déployés.

La norme a contraint et déformé l’exercice

Depuis 2000, les textes législatifs sur le sujet se sont succédé : loi du 2 août 1989, loi du 4 mai 2000, loi de modernisation sociale en 2002, loi de cohésion sociale en 2005 qui créait l’obligation triennale de négocier (et non de conclure). Aujourd’hui, selon les études publiques, un million de salariés seraient couverts par un accord « à froid », incitant les entreprises à anticiper les évolutions économiques. L’intense production normative a conduit beaucoup d’entreprises à considérer la GPEC comme un point de passage obligé, parmi d’autres. La GPEC est progressivement devenue un enjeu de négociation plus que stratégie d’entreprise.

Avec trois conséquences :

  • Le lien entre GPEC et PSE a de fait été renforcé dans les esprits : même quand la perspective en est éloignée, c’est bien le futur PSE qu’il s’agit d’éviter, dans une approche défensive, plus qu’un avenir de croissance et de développement qu’il faudrait construire.
  • La GPEC s’est décentrée sur le quantitatif, les organisations syndicales étant souvent préoccupées en premier lieu par les effectifs, au détriment d’une réflexion approfondie sur le qualitatif (les métiers et compétences de demain).
  • Le jeu d’acteurs visant dans de nombreuses entreprises à contenir les champs d’intervention des partenaires sociaux a conduit celles-ci, en situation, à vider la thématique de sa substance.

Changer radicalement d’approche

Bien aborder aujourd’hui une démarche de GPEC suppose de prendre en compte quatre premiers principes : 

  • Partir des orientations stratégiques de l’entreprise à plusieurs années.
  • Aborder successivement, et dans cet ordre, les métiers, les emplois et les postes, les effectifs, les localisations et les parcours de carrière.
  • Intégrer qu’il n’y a que trois options possibles pour agir : make (former), buy (recrutement), redeploy (jouer sur les mobilités).
  • Se concentrer sur ce qui peut faire levier pour le business (facteurs positifs) ou ce qui est en tension (facteurs de risque).

Le planning stratégique des compétences

Le strategic workforce planning (SWP), qui inspire depuis trois ans de nombreux ouvrages et échanges sur les forums RH, s’inscrit totalement dans les principes précédents. S’y ajoutent quatre autres éléments qui simplifient l’approche GPEC et la rendent plus opérationnelle encore :

  • L’utilisation d’un outillage prédictif, facilement accessible aujourd’hui, permettant de faire glisser les pyramides des âges en y intégrant toutes les variables (promotions, turnover interne et externe, etc.)
  • La quantification en euros de toutes les composantes (structure de la masse salariale, actions de développement, coûts du turnover, etc.),  la formulation de scénario permettant l’arbitrage entre les différentes options (make, buy, redeploy).
  • Le pilotage régulier par le comité exécutif, et l’intégration véritable du SWP comme une dimension humaine du plan stratégique de l’entreprise.
  • Dès lors, le positionnement du SWP comme un domaine de responsabilité partagée entre la fonction RH et les managers.

C’est ce type de démarche qui permet de répondre aux questions clés : quelles sont les compétences critiques  pour le succès de l’activité ? Comment garantir que les savoir-faire seront disponibles lorsque l’entreprise en aura besoin ? Dans quelles régions localiser les effectifs et attirer les talents ? Comment assurer une structure d’emplois compétitive et répondre aux besoins opérationnels ?

Faut-il ainsi rappeler que dans certaines entreprises américaines, le strategic Workforce planning n’est qu’un volet d’une démarche plus complète de strategic planning, ou planification stratégique, menée par les dirigeants de l’organisation ?

La GPEC ou le planning stratégique des compétences deviennent alors des projets RH stratégiques qui incitent les DRH à dessiner l’entreprise de demain. « Le meilleur moyen de prévoir l’avenir, c’est encore de l’écrire », affirmait ainsi Peter Drucker.

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Après avoir été DRH pendant 15 ans, Gilles Verrier est aujourd’hui Directeur Général du cabinet de conseil en ressources humaines Identité RH. En...

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Gilles Verrier

Après avoir été DRH pendant 15 ans, Gilles Verrier est aujourd’hui Directeur Général du cabinet de...

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