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GRH individuelle ou collective ?

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Depuis les années 90, le débat semblait définitivement tranché dans la plupart des entreprises quant à la priorité à pousser en matière de gestion des ressources humaines : l’individualisation l’avait nettement emporté. C’était notamment le cas en matière de gestion de la performance et de dispositifs de rémunération. La généralisation des objectifs individuels, tout au moins pour les cadres, le focus mis sur la gestion d’une population très réduite de « talents », la volonté de s’affranchir de dispositifs de classification contraignants, la mort déclarée du « projet d’entreprise » : tout allait dans ce sens.

Être reconnu pour sa contribution

Effectivement, quoi de plus positif que la gestion individuelle des ressources humaines puisqu’elle permet la prise en compte de la personne et de son apport effectif à la performance de l’entreprise ? D’autant qu’elle permet aussi de valoriser les différences. Il est clair qu’elle répond une aspiration croissante chez les collaborateurs, particulièrement chez les plus jeunes : celle à l’équité, avec la volonté d’être reconnu en fonction de sa contribution. Ils le disent d’ailleurs eux-mêmes : « Je ne veux pas être géré comme la partie d’un tout ! »

À la question : « Si vous embauchez demain un Bill Gates de 22 ans, où sera-t-il dans 5 à 10 ans ? » seules les entreprises qui savent gérer l’individu dans ses spécificités sont effectivement en droit de répondre : « À la tête de l’entreprise. » Hélas, dans bien d’autres organisations, ce profil sera toujours sur le même poste ou il aura fui très loin !

Individualisation, pas individualisme

Pourtant, quoi de plus négatif que la gestion individuelle des ressources humaines quand elle conduit à mettre en concurrence des collègues de travail, quand elle renforce la pression sur les personnes et donc le stress, ou quand la différenciation entre les personnes se fait sur des bases subjectives (« la note de gueule »), voire discriminantes ?

Rejetée par les organisations syndicales, cette individualisation l’est aussi plus largement par le corps social lorsqu’elle ne respecte pas les personnes et brise le lien humain et les coopérations. Sa mise en œuvre maladroite dans certaines grosses organisations publiques cherchant à se réformer a contribué à y discréditer jusqu’à la notion même de performance. Dans d’autres organisations, cette approche a conduit à une véritable explosion du stress et des des risques psychosociaux.

Vivre une aventure partagée

Par ailleurs, quoi de plus positif que la gestion collective des ressources humaines lorsqu’elle renvoie à un projet partagé, à une vision et à une aventure vécue en commun, qu’elle est porteuse de sens ? Elle contribue à développer la transversalité dans l’entreprise et les coopérations internes, vécues aujourd’hui par de multiples entreprises comme le facteur clé de réussite.

Des groupes comme Danone, Chronodrive ou Roquette Frères, qui ont travaillé avec leurs salariés leur vision, leur projet de développement, leur mission ou leurs valeurs, le savent bien. Ce projet, construit avec une approche collaborative, est devenu la boussole pour l’entreprise et pour tous ceux qui la composent. Il contribue largement à l’engagement constaté dans ces organisations.

Pas de retour en arrière

Mais quoi de plus négatif que la gestion collective des ressources humaines  si elle conduit à nier les différences, à gérer l’ensemble des salariés à l’identique et donc à entretenir les organisations bureaucratiques que les 30 glorieuses nous avaient léguées ? Les entreprises ont trop souffert des logiques corporatistes héritées de leur histoire pour prendre le risque de les réactiver.

D’autant que cette gestion collective peut aussi conduire à la manipulation et à une dérive à caractère quasi  sectaire, comme l’illustre la réalité de certaines entreprises à la culture forte, mais excluante.

Combiner les avantages

Alors, individuelle ou collective, la GRH qu’il nous faut construire demain ? Refusant d’opposer les deux approches, certaines entreprises tentent la synthèse. D’une part, elles travaillent à la personnalisation de leur GRH, en veillant à objectiver les approches mises en place. D’autre part, elles veillent à inscrire cette personnalisation dans un projet collectif que les salariés ont élaboré ensemble.

Pour ne prendre qu’un exemple, une banque en ligne a récemment revu le dispositif de variable de ses commerciaux. La dimension exclusivement individuelle de l’ancien système avait conduit les intéressés à « se piquer les dossiers clients » entre eux. Elle a mis en place un dispositif à deux étages. Le premier, au niveau de l’équipe, s’appuie sur un objectif partagé et permet de déclencher un bonus pour l’équipe. Le second, basé sur la contribution individuelle et prenant la forme d’un bonus personnel, n’est calculé en addition que si l’objectif collectif a été au préalable atteint.

Articuler ainsi individuel et collectif revient à positionner la performance d’un collaborateur comme contribution à un projet partagé. Elle répond à la fois à la volonté d’équité et au besoin de sens. Elle est donc efficace sur le plan humain, mais aussi sur le plan économique, comme le démontrent les résultats qu’obtiennent les entreprises qui la mettent en œuvre.

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Après avoir été DRH pendant 15 ans, Gilles Verrier est aujourd’hui Directeur Général du cabinet de conseil en ressources humaines Identité RH. En...

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Gilles Verrier

Après avoir été DRH pendant 15 ans, Gilles Verrier est aujourd’hui Directeur Général du cabinet de...

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