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Connexion DRH/DAF : oui, mais comment ?

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Interview de Marie-Hélène Millie

Pour un DRH, se mettre à l’économie est un enjeu fort. Pourtant, l’exercice n’est pas facile et suscite même une certaine inquiétude. Dans la suite de notre premier article, intitulé « DRH, connectez-vous au DAF ![1], Marie-Hélène Millie apporte son point de vue d’expert sur ces questions.


Marie-Hélène Millie a été contrôleur de gestion et dirige aujourd'hui sa propre société de conseil, NANKITA. Elle est également professeur affiliée à ESCP Europe.

Son domaine d’expertise concerne tout particulièrement les interactions entre contrôle de gestion et ressources humaines, avec une dimension internationale.

Ses actions et interventions sont animées par une conviction : les outils de gestion ne sont pas une fin en soi, mais doivent être au service de la stratégie et du métier de l’entreprise, et des hommes et des femmes qui y travaillent.


La fonction RH est particulière, car elle prend en compte des hommes et pas seulement des chiffres. Qu’est-ce que cela implique en termes de méthodologie de calcul du ROI de la fonction ?

La comptabilité et la finance disposent d’une unité de mesure objective et commune sur tous les postes des comptes financiers. Il y a bien sûr des difficultés techniques mais l’agrégation en est simple : vous additionnez des valeurs monétaires homogènes. En matière de Ressources Humaines, si l’on sait mesurer les coûts de masse salariale, on a plus de mal à mesurer les impacts du capital humain sur la performance de l’entreprise. La difficulté est à 3 niveaux :

Tout d’abord, les éléments à mesurer sont immatériels : comment mesurer  le niveau d’engagement et de motivation ? Le potentiel d’évolution ou la mise en place d’un knowledge management, par exemple ? Quelle mesure de la performance opérationnelle, mais aussi relationnelle ? Dans tous ces domaines, des experts ont proposé des méthodes d’évaluation avec  des points communs, mais aussi des spécificités.
Ensuite, la consolidation n’est pas simple, parce que la fonction RH est morcelée et les éléments à mesurer variés. Si vous avez mis en place un outil pour mesurer les compétences et un autre pour mesurer l’engagement, vous avez probablement construit des systèmes de notation multicritères avec des échelles d’évaluation qualitatives et des pondérations. Mais comment intégrer et additionner tout ça ? Il n’y a pas de système de mesure unique.

Quoiqu’il en soit, toute tentative de d’évaluation globale est un peu arbitraire et contingente au contexte : selon les priorités stratégiques et selon le mode de gouvernance, on accordera plus d’importance à un facteur ou à un autre, et cela évoluera dans le temps. Il n’y a pas de système de mesure universel.

L’immatérialité des éléments, les méthodes d’évaluation que vous évoquez mettent en évidence les difficultés de mesurer la performance de la fonction RH : d’après vous est-il possible de mesurer l’impact des actions de la DRH dans la performance de l’entreprise ?

En matière de ressources humaines, les actions et décisions ont souvent des impacts sur le long terme. Les coûts sont à court terme, visibles dans le compte de résultats, mais vous ne pouvez pas comptablement les amortir sur une longue période, comme dans le cas des investissements corporels. Les dépenses d’aujourd’hui feront le chiffre d’affaires et les résultats financiers de demain… Le lien de cause à effet est difficile à mettre en évidence et la modélisation mathématique plutôt utopique ! C’est une des causes de la difficulté du dialogue RH-Finances.
Par ailleurs il est indispensable d’avoir  une vision claire de la stratégie au niveau global de l’entreprise et d’avoir mené une réflexion rigoureuse sur la manière dont cette stratégie globale va se décliner au niveau RH : quels objectifs à atteindre et quel moyens mettre en place ? Le DRH est un « passeur » de cette stratégie et doit la communiquer de façon explicite à ses équipes. Les gens ont besoin de savoir pourquoi ils font leur travail, y compris, et peut-être surtout, dans les fonctions supports. Cela suppose évidemment qu’il y ait une stratégie, et un engagement fort de la Direction Générale dans ce sens…
Enfin, mener ce genre de projet est un acte de management. Le DRH est le manager de ses équipes et doit favoriser le « travailler ensemble ». On parle beaucoup de transversalité, de communauté de pratiques, d’entreprise apprenante…mais il faudrait que la fonction RH s’applique à elle-même ces grandes idées.

Finalement, mesurer la création de valeur de la fonction RH n’est-ce pas proposer une méthodologie innovante ?

On peut mettre en place des systèmes de mesure, mais pas un « calcul » au sens arithmétique du terme. Il faut accepter l’idée d’une mesure composite, fluctuante, et ne pas perdre de vue le cap : c’est quoi finalement l’objectif de l’entreprise ? Sûrement pas de mesurer, même avec une mesure parfaite. Il faut revenir au métier, au client, au produit, et s’assurer que les actions de tous  vont dans le même sens. Mettre en place des signaux d’alerte, apprécier la progression.
Ces indicateurs de performance RH ne pourront pas à eux seuls expliquer la performance ou la non-performance de l’entreprise, il faut réussir à les combiner avec les autres indicateurs de performance de l’entreprise pour donner le cap de la mesure et du sens au projet. La mesure doit être au service du pilote, et pas l’inverse. Et la mesure de la performance RH doit être au service de la stratégie d’entreprise.

En résumé, c’est délicat, difficile mais pas impossible. D’ailleurs certaines entreprises ont réussi à mettre en œuvre des indicateurs de performance, c’est ce que nous verrons dans notre dernier article consacré à cette épineuse question.


[1] http://www.rhinfo.com/thematiques/approche-globale-de-lentreprise/drh-connectez-vous-au-daf

Auteur

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Consultant RH chez ADP


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Amélie Le Gall

Consultant RH chez ADP https://www.linkedin.com/in/amelie-le-gall-b2b82041/

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