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L'entreprise solidaire et citoyenne

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J'ai fait un rêve : l'entreprise est devenue solidaire et citoyenne...


NDLR : Daniel Ollivier a publié : « Managez Transversal ». Interview décalée de l’auteur.


Introduction par Daniel Ollivier :

Nous sommes des mutants.

L'entreprise des temps modernes de Charlie Chaplin n'existe plus. 

La valeur d'une entreprise ne se mesure plus  dans son capital matériel ou financier mais dans son capital humain. Les salariés ne sont plus une variable d'ajustement  que l'on peut adapter au gré des mouvements de la bourse. D'ailleurs, les agences de notation mesurent la performance des  entreprises sur des critères tels que l'éthique, l'engagement sociétal, la citoyenneté, l'innovation, l'employabilité de ses salariés.

A chaque fois qu'un salarié quitte l'entreprise c'est une partie du capital qui s'en va. D'ailleurs, ce n'est pas un hasard si les salariés sont actionnaires de leur propre entreprise.

Le travail est devenu collaboratif et l'intelligence collective.

Et si la réalité rejoignait la fiction. Nous vivons dans un monde brutal et violent qui trouve ses limites dans l'individualisme à outrance et la compétition stérile. L'émulation peut se vivre dans les projets d'une manière collective. La coopération peut devenir une arme de persuasion massive. La citoyenneté s'inscrire comme une valeur d'échange.

Evidemment, il ne s'agit que d'un rêve... une ambition que Luther King n'aurait sans doute pas désavouée.

La réalité oblige aujourd'hui à plus de modestie et de sobriété dans le propos. Pourtant, il est agréable de constater que le ver est dans le fruit et que le monde du travail ne pourrait pas poursuivre longtemps sur les mêmes bases.

Les ingrédients sont là. Dans un monde où il n'est plus possible de travestir la vérité, la transparence s'impose.

1- Comment résumeriez-vous ce concept de management transversal et ses apports à une démarche "managériale" ?

Dans un environnement de plus en plus complexe et changeant, les entreprises doivent évoluer, et s'adapter en permanence. Elles doivent mettre en place de nouveaux modes d’organisation, développer l’agilité de leurs structures, travailler en réseau, innover sans cesse… ce qui nécessite pour les managers d’acquérir de nouvelles compétences et postures.

De ce fait, le management transversal prend une place grandissante dans les entreprises et administrations avec le pilotage des processus, le management de projet, l’animation d'un réseau ou d'une communauté... sans oublier aussi l'influence des fonctions dites "support" en matière de stratégie ou de pilotage opérationnel.

Le management transversal n'a jamais autant pesé dans la gouvernance et l'exercice du pouvoir, où les besoins croissants de décloisonnement et de coordination conduisent au développement de ce management hors hiérarchie.

La montée en puissance de la transversalité ne peut que se poursuivre, à terme, sous la poussée conjuguée de plusieurs enjeux en interaction :

  •  l'instabilité de l'environnement économique et politique
  •  la prolifération des nouvelles technologies
  •  la multiplication des produits et des services
  •  le développement du sur-mesure et la personnalisation de l'offre

Une telle situation impose une flexibilité et réactivité accrue de l'organisation et c'est bien le grand mérite des missions transversales que de pouvoir y contribuer.

2- Vous insistez pour bien différencier transversalité et management transversal ? Comment faites-vous le distinguo entre ces deux notions ?

La transversalité existe de fait depuis toujours dans l'entreprise.

L'entraide et la coopération mise en place entre deux agents  appartenant ou pas au même service illustre cette pratique.    Il n'y a pas besoin de mettre en place une démarche de pilotage  pour s'inscrire dans une telle démarche.  Toutefois, ces flux naturels d'échange et de partage ne sont plus suffisants pour faire face à la performance requise, d'autant que le management individuel par objectifs et les moyens contingentés ont eu  comme conséquence de générer une compétition entre les agents et un fonctionnement en mode silo. Il est logique de préserver ses propres intérêts immédiats plutôt que de jouer la carte de la coopération.

C'est là qu'intervient le management transversal qui a pour finalité d'organiser de la synergie entre les acteurs à l'intérieur d'une entité... mais aussi et surtout à l'extérieur de celle-ci.  Les clients et les fournisseurs font partie intégrante de la chaîne de création de valeur. Nous le voyons bien à  les politiques de la ville. Les habitants d'un quartier apportent des éclairages qui renouvellent la réflexion des élus  et du personnel d'une collectivité locale.

Nous savons que 40 % des idées innovantes  viennent des maillons faibles. Le management transversal a plusieurs visages mais il a une spécificité commune : celle de construire la performance collective dans une relation qui n’est pas hiérarchique, ceci à travers :

  • Le pilotage de processus qui permet de dépasser les cloisonnements des structures hiérarchiques ainsi que les logiques de territoires, pour orienter l’entreprise vers les "clients" et le marché.
  • La conduite d’un groupe de travail ou d’un projet  fédérant les acteurs sur un objectif précis et dans un délai défini, pour conduire un changement ou résoudre un dysfonctionnement.
  • L’animation d’un réseau ou d’une communauté de pratiques, qui permet aux acteurs, selon leurs besoins, de capitaliser l’expérience acquise et d’identifier les bonnes pratiques.
  • La gestion des relations avec les clients ou fournisseurs. Certaines activités qui ne sont pas dans le cœur de métier de l’entreprise sont sous-traitées pour accroître la qualité ou réduire les coûts.
  • Le management des fonctions supports ayant pour finalité d’apporter conseil et assistance aux activités opérationnelles (logistique, qualité...) et d’accroître ainsi la cohérence globale du fonctionnement

3- Vous insistez beaucoup sur la dynamique collective, le travail collaboratif qui sont au cœur de votre ouvrage ? Pouvez-vous nous en indiquer les bénéfices attendus ?

Nous voyons bien que c'est à travers la capacité à travailler ensemble, à dépasser les frontières que nous parviendrons à répondre aux enjeux actuels.  La transversalité a pour conséquence de baisser le seuil de gravité d'une organisation en décentralisant les responsabilités.  Les échanges ne se font plus entre membres de l'état major mais entre acteurs du terrain et ils s'organisent dans des circuits courts de prise de décision.

Le manager transversal est fondamentalement un animateur qui utilise l'intelligence collective d'un groupe dont la richesse est la diversité. Toutefois, il serait trop simple d'imaginer qu'il suffit de mettre autour d'une table un groupe de personnes exerçant différents métiers pour que la réussite soit garantie. Pour cela, il faut nécessairement un manager compétent, des acteurs impliqués et prêts à jouer collectif et une culture organisationnelle favorable.

Le livre décrypte ces différents ingrédients et il met l'accent sur le capital humain. Nous avons la chance de pouvoir disposer aujourd'hui d'outils qui favorisent la gestion de l'information (réseau social, plate forme collaborative,...) mais ce n'est pas le rabot qui fait l'ébéniste. Nous pouvons aujourd'hui nous affranchir du temps et de l'espace avec ces outils, mais l'exigence de management n'a jamais été aussi forte.

4- Vous suggérez de combiner le management pyramidal et transversal ? Comment y parvenir ?

En effet, les repères qui permettent à chacun de trouver sa place et d'exercer légitiment son métier… sont à parfaire dans un environnement humain où il devient crucial de combiner, avec succès,  management pyramidal et transversal.

Les projets, communautés de pratiques ou groupes de travail ... sont parfois des passagers clandestins dès lors qu'il n'y a pas de pilotage global. Il est tellement facile de créer un groupe de travail mais plus délicat d'en assurer la coordination et le suivi.

Le paradoxe est de voir des projets ignorés mutuellement les sujets sur lesquels ils travaillent... et ne pas être en capacité de partager l'information.

L'autre difficulté est le financement des missions transversales. Ce sont les mêmes ressources humaines qui sont sollicitées et, à partir de là, l'entreprise se retrouve dans la situation de la grenouille qui est les yeux plus gros que la tête.

Par ailleurs, l'évaluation des missions transversales est rarement faite. Cette situation a pour conséquence de ne pas permettre une capitalisation de l'expérience, ni une valorisation des compétences acquises.

Nous pensons évidemment aux contributeurs mais aussi aux managers transversaux à qui cet ouvrage s'adresse. La professionnalisation est à parfaire dans le domaine du pilotage (cadrage, planification,...  et de l'animation des équipes transversales. L'enjeu est vital dans un contexte où il  faut être capable de fédérer les acteurs tout en sachant gérer des moyens sans cesse plus contraints.   

 

Auteur

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Daniel Ollivier dirige depuis une vingtaine d’année THERA Conseil, cabinet spécialisé dans le domaine du conseil et de la formation auprès des...

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Daniel Ollivier

Daniel Ollivier dirige depuis une vingtaine d’année THERA Conseil, cabinet spécialisé dans le...

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