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Le triple défi du Marketing RH : comment concilier diversité et cohérence ?

Il est devenu particulièrement banal de souligner que les entreprises vont connaître, du moins dans certains métiers et certaines régions du monde comme en Europe et en Asie, des difficultés croissantes de recrutement les conduisant à s'engager dans une guerre des talents qui s'avère beaucoup plus structurelle que celle qu'elles ont connue lors de la bulle Internet. Si les discours ont été quelque peu alarmistes depuis quelques années, les réalités sont très différentes selon les secteurs. Il n'en reste pas moins que beaucoup d'observateurs reconnaissent que le balancier revient progressivement du côté du salarié qui se voit offrir de plus en plus de choix possibles et ceci en fonction de la rareté de ses compétences. Cette situation du marché de l'emploi combinée à l'évolution des mentalités individuelles et collectives doit conduire l'entreprise à réviser quelques-uns de ses fondamentaux dans les systèmes de management des ressources humaines. Dans cette démarche de transformation, une tendance se dégage nettement dans les évolutions les plus récentes à savoir le développement d'une orientation marketing de la fonction RH avec, comme conséquence principale, une approche sensiblement différente du marché interne constitué par l'ensemble des collaborateurs et du marché externe regroupant les candidats potentiels mais aussi tous les acteurs susceptibles d'être des parties prenantes (stakeholders). Ce renouvellement des pratiques par le marketing RH a pour objectif de répondre à un triple défi lancé à l'entreprise qui cherche à concilier la diversité de ses clients internes et externes tout en assurant une cohérence globale. Concrètement, ce triple défi se traduit par les trois questions suivantes :

1) Comment assurer la meilleure image  possible de l'entreprise auprès des acteurs externes et  particulièrement les candidats potentiels ?
2) Comment gérer la diversité des collaborateurs et leurs attentes en évitant le syndrome de la tour de Babel ? 
3) Comment renforcer l'image de la fonction RH auprès de ses clients internes et externes par une légitimité et un professionnalisme reconnus ? 

Comme on peut le noter, la troisième question s'intéresse au marketing de la fonction elle-même vis-à-vis de ses parties prenantes tant il est important pour elle d'asseoir son rôle parmi les grandes fonctions. 

Le défi de l'image de l'entreprise

Ce premier défi est celui lancé à l'entreprise qui cherche à attirer les talents dont elle a besoin dans un contexte de plus en plus concurrentiel. La question de l'image de l'entreprise devient, en effet, cruciale à l'heure d'Internet où les blogs et autres forums de discussion permettent l'expression de tous sur tout et en particulier l'entreprise. Il est de plus en plus fréquent de voir apparaître sur le Net des commentaires parfois très critiques, citant nommément des responsables d'entreprises, à propos de l'accueil et du suivi des stagiaires ou du parcours d'intégration après le recrutement. A l'instar du classement quasi-officiel des entreprises où il fait bon de travailler ("great place to work ")1, les blogueurs et autres chatteurs n'hésitent pas à donner leur propre palmarès des entreprises où surtout il ne faut pas postuler. Cette capacité exponentielle du développement, ou à l'inverse de la destruction, de l'image de l'entreprise doit conduire celle-ci à mettre en œuvre  tous les moyens pour améliorer sans cesse cette image en conservant une longueur d'avance sur ses concurrents. C'est ainsi que depuis quelques années se sont développés tous les projets visant à renforcer la responsabilité sociale de l'entreprise qui, parmi d'autres effets favorables, ont permis le renforcement sensible de son image. Cette approche est d'une grande importance aux yeux des jeunes recrutés très sensibles à la solidarité et au mouvement humanitaire même si certains événements récents, comme l'arche de Zoé, ont quelque peu terni cette image. 

Toujours, dans le souci de développer l'image de l'entreprise, l'utilisation des techniques modernes de recrutement, faisant appel au CV vidéo et à l'entretien virtuel comme le propose l'exemple du récent site Youjob2, est susceptible de donner aux futurs candidats la perception d'une entreprise résolument moderne utilisant à bon escient les nouvelles technologies. Trop souvent, en effet, les nouvelles technologies ont créé des attentes non satisfaites car on avait simplement transféré  dans des boîtes électroniques un processus traditionnel où l'on dépose son CV et  une lettre de motivation en espérant une réponse rapide qui vient sous la forme d'un mail automatique ou qui ne vient jamais ! Une fois recrutés, les candidats sont évidemment très sensibles à l'accueil et à l'intégration car on doit se souvenir de l'adage "un client insatisfait, ce sont 10 clients potentiels perdus". Les managers doivent, à ce propos, être conscients du fait qu'ils sont des vecteurs puissants d'image de l'entreprise aussi bien en interne qu'en externe pour assurer une cohérence d'ensemble tout en respectant la diversité. 

Le défi de la diversité des collaborateurs et de leurs attentes

Ce deuxième défi constitue un axe essentiel du développement de l'orientation marketing de la fonction RH tant il est important pour elle d'offrir des produits et des services RH répondant aux attentes des collaborateurs de plus en plus divers. Pour faire le parallèle avec le marketing traditionnel, il s'agit de savoir segmenter de plus en plus finement les populations de collaborateurs selon des critères pertinents pour l'entreprise pour pouvoir construire des offres RH adaptées. Le grand risque est alors un éclatement progressif du collectif de travail qui, à la limite, serait réduit à un rassemblement d'individus ayant tous des attentes différentes. Certains n'hésitent pas à parler de gestion des personnes3 en lieu et place de la gestion des ressources humaines pour signifier que l'enjeu principal de la fonction RH est de s'intéresser à la singularité de la personne humaine, de prendre en compte la réalité de l'individualisation croissante des compétences, des situations personnelles ou des représentations liées au travail.

La reconnaissance de  la diversité des collaborateurs et de leurs attentes conduit nécessairement l'entreprise à faire évoluer les mentalités individuelles et collectives en éliminant progressivement les stéréotypes qu'ils soient liés à l'âge, au genre, à l'origine ethnique, ou au handicap pour ne citer que les plus fréquents. Sur la question du handicap, par exemple, la loi de février 2005 a certainement été salutaire pour de nombreuses entreprises qui ont alors réalisé qu'elles avaient une richesse insoupçonnée de  talents internes ou de futurs talents à recruter pour améliorer leur performance sociale et économique4. Mais, plus généralement, la prise en compte la diversité des collaborateurs et de leurs attentes est l'occasion pour la fonction RH de repenser ses structures et ses modes de fonctionnement pour permettre de répondre le plus efficacement possible aux demandes de ses clients internes tout en préservant la cohérence globale pour éviter le syndrome de la tour de Babel.

 

Le défi de l'image de la fonction RH

Last but not the least, ce troisième défi concerne la fonction RH elle-même puisque la discussion sur son orientation marketing ne peut pas faire l'économie d'une réflexion sur son rôle et son positionnement. Il y a 10 ans, David Ulrich proposait le fameux modèle des quatre responsabilités RH5 dont le seul objectif était de renforcer l'image et le positionnement de la fonction auprès de ses clients internes et externes en s'appuyant notamment sur sa capacité à offrir des produits et services adaptés aux besoins. Il insistait avec raison sur le fait que, pour renforcer sa légitimité et son professionnalisme, la fonction RH devait d'abord balayer devant sa porte en améliorant très sensiblement la qualité de son offre. Il est illusoire, en effet, de prétendre devenir une  fonction stratégique tant que le bulletin de paye comporte des erreurs et arrive en retard. L'image de la fonction RH se construit tous les jours avec une expertise de plus en plus reconnue comme on peut le voir aujourd'hui dans le domaine de la gestion des rémunérations et avantages (compensation and benefits). Mais, au-delà de cette action quotidienne, la fonction sera perçue comme plus légitime et plus professionnelle si elle est capable d'apporter les preuves de son action en développant notamment des capacités à mesurer les retours sur les investissements consentis pour mettre en œuvre  une politique RH.

Répondre au défi de l'image de la fonction RH suppose également de sa part d'être présente, et sans doute d'être en avant, dans les grandes transformations que connaît l'entreprise. Il est en effet surprenant de constater, malheureusement bien souvent, que les RH arrivent " après la bataille" lorsque la dynamique de changement a été engagée par d'autres fonctions (Marketing, Finances, Contrôle de Gestion, Production…). Tout changement provoque naturellement des résistances de la part d'individus et de groupes dont l'inquiétude est bien légitime face à l'inconnu représenté par l'avenir. C'est ici que la fonction RH peut asseoir définitivement sa légitimité si elle est capable de préparer et d'accompagner les transformations nécessaires comme le montre l'exemple récent du trophée du DRH de l'année 2007 remis à Patrick Dubert6, DRH d'Alstom dont on se souvient de la situation de quasi-faillite en 2003. En quatre années, cette société a été capable de rebondir et de créer à nouveau des emplois (près de 15 000 en un an) après des phases de restructuration lourde dans lesquelles la fonction RH a été partie prenante y compris dans des décisions stratégiques. 

C'est, en définitive, à une remise en cause assez profonde de l'identité collective de la fonction RH qu'appelle cette réflexion sur l'orientation marketing avec, il faut le reconnaître, une évolution des profils au sein de cette fonction. Il ne serait pas surprenant, bien au contraire, de favoriser des parcours professionnels des responsables RH dans lesquels un passage par les fonctions Marketing et Ventes   serait un avantage indéniable. Il suffit pour s'en convaincre de prendre l'exemple d'une des sociétés aériennes parmi les plus performantes au monde, le leader des low-cost : Southwest Airlines, dont la grande majorité des responsables RH provienne du marketing et de la vente. Dans le même ordre d'idée, Sanofi Aventis a nommé plusieurs responsables RH importants provenant du marketing depuis la fusion de 2004. On ne saurait oublier ici le groupe Accor qui a été certainement le grand précurseur de cette évolution en marche vers le marketing RH comme le montre Philippe Liger dans son ouvrage sur le sujet7.

http://www.greatplacetowork.fr
http://www.youjob.com/
M. Thévenet :Gestion des Personnes, Editions, Liaison, 2004
C.H. Besseyre des Horts :"La question de l'intégration des handicapés dans l'entreprise : au delà de l'obligation légale, une source de performance ? ", RH Info, 2006
D. Ulrich : Human Resources Champion, Harvard Business Press, 1997
Le Figaro, 6 novembre 2007.
7 Philippe Liger : Le marketing des ressources humaines : Attirer, motiver, fidéliser le personnel de l'entreprise, Dunod, 2004

Auteur

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Professeur émérite à HEC Paris et Président de l’AGRH

Charles Henri Besseyre des Horts est professeur émérite au département Management...

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Professeur émérite à HEC Paris et Président de l’AGRH Charles Henri Besseyre des Horts est...

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