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Coopérer pour créer et innover (2)

Nous avons vu dans notre premier article que le partage des connaissances, s'il suscitait un développement de la créativité et de l'innovation, suscitait également un certain nombre de résistances et de blocages. Nous les développons ici car ils peuvent, de manière très immanente, mettre en échec la culture de coopération, ou à tout le moins la faire végéter interminablement.

Le savoir est un pouvoir

La première difficulté est l'identification habituelle qui est faite entre le savoir et le pouvoir. Celui qui détient la connaissance se sent indispensable et en conçoit sur les autres un ascendant qu'il entend voir reconnaître à sa juste valeur.

Mais dans une culture de coopération bien comprise, la question du rapport entre savoir et pouvoir ne se pose plus de la même manière : pourquoi aurais-je la crainte de perdre mon pouvoir en partageant mes connaissances, si mon intelligence s'en trouve fécondée, et par là plus créatrice ? Le vrai pouvoir réside-t-il plus dans le savoir acquis ou dans la créativité ? A-t-on davantage intérêt à thésauriser un savoir statique qu'à décupler sa connaissance de façon dynamique ? Comme le disait Saint-Exupéry : "Dans ma civilisation, celui qui diffère de moi, loin de me léser, m'enrichit"

Le prétexte de la confidentialité

Certes, il y a un certain nombre de données qui exigent une confidentialité très poussée, c'est une évidence. Mais l'un dans l'autre, cela représente moins de 10% de l'ensemble de la masse globale, et encore dans le meilleur des cas ! Le prétexte généralisé de la confidentialité vient alors davantage d'une certaine incapacité des professionnels à identifier ce qui est stratégique et ce qui ne l'est pas, ce qui est secret et ce qui ne l'est pas ! Du coup, contrairement à l'adage, on garde précieusement l'eau du bain avec le bébé ! Quand on ne sait pas si on ouvre une voie nouvelle ou si on est en train d'enfoncer une porte ouverte... on a toujours tendance à croire, dans le doute, que ce que l'on sait est déterminant ; et l'on s'abstient.

Mais il faut bien comprendre, hormis certains cas extrêmement pointus, que ce n'est plus la possession des données qui est l'enjeu majeur, c'est leur taxinomie et leur exploitation. Il s'agit bien plus de savoir trouver les 10% de données qui nous intéressent, en nous évitant les 90% qui nous dispersent et nous égarent, que d'avoir peur des données elles-mêmes ! Qui plus est, au passage, regardez le nombre de documents soit disant confidentiels qui circulent par les fax, les photocopieuses, ou qui traînent sur votre bureau ou dans votre serviette pendant l'heure du déjeuner !

Le savoir n'est donc pas seulement rattaché au pouvoir ; il ne faut pas négliger le fait qu'il est aussi synonyme, intuitivement et parfois inconsciemment, de sécurité.

Le rapport au temps et à la connaissance

Il y a dans cette question des difficultés plus délicates qu'on ne le pense généralement au premier abord.

Certes, le manque de temps est probablement la justification la plus aisée pour ne pas faire quelque chose, surtout lorsqu'elle est assortie des signes extérieurs d'un zèle professionnel à nul autre pareil. L'urgence du dossier en cours, du business plan à boucler ou du client en phase de conclusion etc. est l'allié le plus sûr de ceux qui ne veulent pas, à tort ou à raison, "prendre" le temps.

Mais il y a des réalités plus profondes qu'il convient de considérer. Le rapport à la connaissance que requiert une culture de coopération, dans une nouvelle économie que l'on dit être une "économie du savoir", est, qu'on le veuille ou non, relativement complexe. Il ne s'agit pas uniquement de retransmettre une information que nous possédons et dont la formulation est déjà avérée. Le plus souvent, sans qu'on en prenne clairement conscience, il y a une dimension "épistémologique" à une telle démarche.

Précisons ce point : l'épistémologie, pour l'exprimer en quelques mot, est "l'étude critique de la connaissance, destinée à déterminer ses origines logiques, sa valeur et sa portée".1 Autrement dit, toute connaissance nécessite, pour être appréciée et adéquatement formalisée et formulée, un certain retour sur la manière même dont elle a été acquise ou élaborée. Elle s'appuie sur une prise de conscience et une expression qui est loin d'être toujours très claire !

Du "savoir faire" au "savoir dire" : les bases de la coopération

Nombre de professionnels, par exemple, "savent faire", mais éprouvent les pires difficultés à expliquer ce qu'ils font et comment ils le font ! Autre illustration : nombre de hiérarchiques ne délèguent pas vraiment, ou le font mal, parce qu'il ont tout simplement le sentiment qu'ils le feront plus vite eux-mêmes... que de l'expliquer aux autres. Et lorsqu'ils en ont la volonté ou que leur charge de travail les y obligent, ils ont du mal à formaliser correctement et adéquatement ce qu'il y a à faire, les finalités et les buts, les moyens et les ressources, les objectifs et les délais, les méthodes et les réglementations à intégrer, les retours d'expérience qui permettent d'ajuster les principes théoriques, etc. ! Bref, comme l'affirmait Péricles il y a déjà fort longtemps : "Celui qui a des idées mais qui ne sait pas les exprimer n'est pas plus avancé que celui qui n'en a pas."

Autrement dit, "savoir faire" et "savoir dire" ne sont pas deux compétences qui sont liées mécaniquement, loin s'en faut ! Au contraire parfois, les connaissances liés à une grande habitude (correspondant habituellement à une forte expertise) font perdre la conscience des éléments théoriques qui les sous-tendent et qui seraient nécessaires pour bien "faire comprendre" à d'autres "comment" il faut "faire", quelles réflexions on en peut tirer, ou même pour prendre du recul destiné à une recherche novatrice en la matière.

Dans ce contexte, chacun perçoit une contribution à la gestion des connaissances comme une activité très en marge de son professionnalisme et de ses exigences concrètes. L'effort de formulation devient dès lors très chronophage et est parfois décourageant. Les complexes psychologiques qui peuvent en être éprouvés sont très inhibiteurs, et le manque de temps est alors plus une réalité qu'un prétexte.

Nous reviendrons la prochaine fois sur le coeur du problème de la coopération : le rapport entre la connaissance partagée... et l'action la plus opérationnelle.

1 Source : Dictionnaire Robert

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Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en...

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Patrick Bouvard

Rédacteur en chef de RH info Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne...

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