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Il faut sauver le soldat RH #4

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Valeur ajoutée RH : le management pour mobiliser, le sens pour fédérer

Comme je l’ai développé dans les articles précédents, pour créer de la valeur à ses clients internes et servir l’Expérience Collaborateur, la fonction RH doit commencer par se recentrer sur sa valeur ajoutée qui repose selon moi sur 3 piliers :

  • la Qualité de Vie au Travail, pour Agir
  • l’Accompagnement du Management, pour Mobiliser
  • Le Sens, pour Fédérer

Dans « il faut sauver le soldat RH #3 » j’ai commencé par le rôle central de la QVT qui permet d’adresser de nombreuses problématiques structurantes pour l’entreprise, et qui sert directement l’Expérience Collaborateur. Aujourd’hui, je développerai les deux autres piliers que sont l’accompagnement du Management et le Sens. 

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Il faut sauver le « soldat manager » aussi

Ca fait du monde à sauver en ce moment, il faut dire qu’en ce moment tout est tellement mouvant, tout va tellement vite, que forcément ça tire un peu aux courroies de transmission aka les managers.

Oui on le sait que le numérique modifie la structure hiérarchique centenaire de nos organisations, et que par là même il modifie les modes de management en entreprise.

On le sait, oui. Mais quand même, j’ai bien envie qu’on essaie de concrétiser concrètement les questions qui se posent au manager :

- Qu’en est-il de son statut de supérieur hiérarchique comme on l’entendait jusqu’à maintenant, quand sur les réseaux sociaux des personnes de positions et de statuts différents peuvent facilement entrer en contact direct ? Dans les structures pyramidales, chaque échelon est pour ainsi dire un relai de l’échelon supérieur, pour s’adresser à son n+2 (le manager de son manager) il faut donc passer par son n+1 (son manager direct). Aujourd’hui, si j’en ai envie, je peux poser une question directement à mon n+4 via le réseau social interne par exemple (et c’est d’ailleurs un « argument de vente » souvent mis en avant auprès des collaborateurs lors de la mise en place d’un Réseau Social d’Entreprise (regardez donc la tête des managers au prochain kickoff lorsque cet argument sera mis en avant, ça vous donnera une idée de la Joie que ça leur procure)) ;

- Qu’en est-il de son rôle de superviseur quand des plateformes collaboratives (comme Slack par exemple) permettent de créer des communautés de réflexion et de travail, constituées sur un critère d’expertise et non d’appartenance organisationnelle ? le manager est plutôt habitué aux organisations structurées en directions qui travaillent en silos et dont il est le pont (quand ponts il y a) ;

- Qu’en est-il du rôle de référent et de la légitimité du manager quand l’information est à portée de clics ? Dans les anciens modèles, le manager est celui qui détient l’information (source de pouvoir), celui qu’on interroge pour avoir l’information, sa légitimité reposant en partie sur cet aspect de son rôle ;

- Qu’en est-il de son rôle d’évaluateur quand le « faire » est devenu central dans le digital, et que ses jeunes collaborateurs savent souvent faire plus vite, et/ou mieux, que lui ? La démonstration par le faire n’était pas une nécessité dans les anciens modèles, le manager était celui qui savait et pouvait évaluer ses équipes sans que son expertise ne soit remise en question.

Face à ces questions, le manager voit son rôle et sa posture redéfinie. Il doit lui aussi se recentrer sur sa valeur ajoutée, celle de facilitateur, de coach, de régulateur, d’animateur. Il doit intégrer le fait que « Pouvoir » est différent d’ « Autorité ». Il doit également faire évoluer ses réflexes basés sur l’ancien système pyramidal, et passer du contrôle à la confiance, de la directive à la collaboration, du cadrage à l’animation.

Tout le monde a l’air de s’accorder sur ce constat et ce « yapluka », mais on peut se le dire que c’est pas rien quand même ? que c’est assez HUGE comme changement ?

Yves Brard, ancien DRH chez EDF SUEZ résume ces changements ainsi : « alors que le pouvoir du manager s'est construit sur la distribution ou la non-distribution de l'information, il se fonde aujourd'hui sur sa capacité à synthétiser, à faire le lien, à interconnecter les collaborateurs ou les services complémentaires, à reconnaître l'information unique envoyée dans de multiples mails ou des courriers complémentaires, et à créer la capacité d'échanger. Il ne distribue plus les pouvoirs mais doit faire grandir la communauté ».

Mais est-ce qu’il sait faire ça le manager ? Jusqu’à pas si longtemps on lui demandait de s’inscrire à son énième formation « évaluer les objectifs et recadrer un collaborateur », il ne se souvient pas avoir jamais assisté à « apprendre à interconnecter les collaborateurs »…

Mettre en place une collaboration transversale et non plus pyramidale, en cassant les silos existants, doit d’abord être une volonté de la Direction générale portée et encouragée par le top management. Et les Directions RH ont une vraie valeur à apporter dans l’accompagnement de cette évolution, en mettant en place les conditions favorisant ce changement de culture, et en accompagnant les managers dans l’appropriation de leur nouveau rôle.

Quand on parle d’Expérience Collaborateur, il ne faut pas oublier que le manager est un collaborateur. Il faut donc soigner son expérience à lui aussi et ça commence par comprendre quels sont ses points de frictions avec l’organisation.

Car on le sait, les managers sont un des facteurs clés de succès des projets de transformation, de tout projet en fait, et des projets en ce moment on peut dire qu’il y en a « pas mal » !

Le sens

Il y avait eu un sondage réalisé auprès de 8000 salariés en Europe dont l’un des résultats m’avait marqué : plus de la moitié indiquait ne pas connaître la stratégie et les objectifs de son entreprise (Cf. sondage STEPSTONE ). Il date certes de 5 ans, mais je ne pense pas que la courbe se soit totalement inversée aujourd’hui.

Comment attendre des collaborateurs qu’ils « embrassent le changement » si on ne leur a pas expliqué ?

La question du sens est primordiale pour réussir les évolutions en cours. Le « comment » est tout aussi stratégique bien entendu, mais les plans d’action les plus pertinents et les plus performants n’auront de chance d’être adoptés que si les salariés, qui en seront les premiers acteurs, en comprennent le sens.

Dans un contexte où tout va de plus en plus vite (que ce soit une réalité ou une perception), où la nécessité d’évoluer et de se transformer est rendue prioritaire par la « digitalisation de la société » et des nouveaux outils de travail, la tentation est grande d’implanter rapidement la couche digitale qui donnera l’illusion de la transformation.

Donner du sens, dans ce contexte, signifie aussi : donner de la cohérence. La big picture est sans doute claire pour le top management, mais cette vision a-t-elle été transmise à tous les salariés ? Il faut une finalité à tout projet de transformation. Changer est un effort pour la plupart des collaborateurs, il faut qu’ils comprennent la raison de leur effort pour avancer dans ce sens.

Or la finalité de la transformation digitale ne peut pas être « la transformation digitale ». Il faut la remettre en perspective avec le projet d’entreprise qui doit selon moi être l’Expérience que l’on souhaite faire vivre au Client (lire « il faut sauver le soldat RH #1 »). C’est cette vision qui doit être communiquée aux salariés, elle donnera du sens et sera structurante pour toutes les actions du plan de transformation. Revenir au sens et à la finalité lors du lancement de chaque nouvelle initiative, en la mettant en perspective avec l’atteinte de l’objectif commun, permettra à chacun de se projeter et de comprendre son rôle et sa contribution dans l’atteinte de cet objectif.

Avant même les beaux locaux, les outils favorisant le collaboratif, les Labs d’innovation, etc, le Sens est le point central de l’Expérience Collaborateur.

Les Directions RH ont là aussi un véritable rôle à jouer dans la transmission du sens. Et pour ce faire, elles ont plusieurs leviers : la communication, le management, mais aussi leurs propres actions RH. Le plan de communication interne, le plan de formation, ou le plan de recrutement, la politique GPEC,… doivent être mis en cohérence avec le projet d’entreprise afin de lui donner une « concrétisation » interne.

Egalement les indicateurs de suivi RH et les critères d’évaluation de la performance des collaborateurs, qui joueront un rôle capital dans cette mise en cohérence.

Conclusion

La QVT est certes le pilier central, celui pour agir, d’une fonction RH orientée Expérience Collaborateur. Cependant, sans mise en cohérence dans un ensemble qui fait Sens, et sans l’alignement du Management auquel on aura donné les moyens de relayer et mobiliser leurs équipes, alors il y a un risque (plutôt une prédiction) que les actions ne prennent pas. La fonction RH doit donc se réorganiser pour s’orienter totalement autour de ces 3 missions essentielles à son adaptation aux enjeux numériques qui se jouent en interne, et à l’exigence d’Expérience Collaborateur qui ne sera (très) bientôt plus optionnelle.


Cet article est le quatrième d’une série de billets adaptation de la thèse professionnelle que j’ai rédigée sous l’intitulé « Il faut sauver le soldat RH ». Dans le prochain, je développerai comment définir une offre de services RH orientée Expérience Collaborateur. Stay tuned !

Auteur

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Experte de l'Expérience Collaborateur et de la...

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Séverine Loureiro

Experte de l'Expérience Collaborateur et de la transformation RH ✦ RH feat. Marketing : Son...

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