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Coûts de recrutement

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La performance RH commence avec le TCO ou ne commence pas!

Associer Ressources Humaines et indicateurs financiers ne va pas encore tout à fait de soi. La fonction RH doit pourtant développer cette capacité à mesurer ses activités, et notamment le recrutement, à l’aune de ces critères. C’est le seul moyen pour elle d’attirer l’attention du comité de direction sur ses sujets, de (re)trouver la place stratégique qui est la sienne et de mener ainsi à bien la transformation de l’entreprise.

Comprendre et améliorer le fonctionnement d’une organisation, c’est d’abord en appréhender tous les éléments. Cette appréhension passe par la mesure des coûts, de l’efficience et de l’efficacité des processus. Et dans l’entreprise aujourd’hui, la mesure repose en grande partie sur l’utilisation d’indicateurs financiers.

De toutes les fonctions au sein de l’entreprise, la fonction RH est peut-être celle qui connaît le moins les coûts réels de ses processus. Il est rare qu’elle ait recours à des indicateurs financiers pour mesurer ses performances et l’impact financier pour l’entreprise. Ce n’est pas véritablement surprenant. Les RH, au-delà des pratiques administratives et légales, que l’on pourrait qualifier de plus « mécaniques », constituent une matière humaine, subjective, par définition difficilement quantifiable.

Pour autant, dans un contexte économique difficile poussant à l’optimisation de toutes les ressources, comme c’est le cas aujourd’hui, les RH ne peuvent plus faire l’impasse sur ces questions.

La connaissance des coûts RH est indispensable

Dans le cadre d’une recherche d’efficience et de changements organisationnels, faire le lien entre les activités RH et les résultats opérationnels est en effet le moyen le plus sûr de rendre ces activités plus stratégiques. En faisant la preuve, chiffres à l’appui, des gains potentiels, la fonction RH disposera d’arguments à faire valoir auprès du comité de direction pour investir dans la transformation et l’amélioration des processus, pour obtenir les fonds nécessaires à la conduite du changement. Pas question, donc, de passer outre la démonstration des économies possibles et le calcul d’un ROI. La DRH doit s’enrichir de compétences financières (et marketing, aussi, mais c’est un autre sujet).

Des pistes existent, permettant de préciser les contours de cet enjeu. On sait notamment, comme l’indique une étude biannuelle d’ADP dédiée au « Total Cost of Ownership » (TCO) ou le « coût complet » des processus RH*, que, comme toutes les activités de l’entreprise, les RH ont des coûts visibles et des coûts cachés. Les premiers représenteraient 37% du TCO, les seconds 63%.

Prenons un exemple précis pour aller un peu plus loin et concentrons-nous sur l’une des activités de la fonction RH : le recrutement. Quelle entreprise est capable de dire aujourd’hui qu’elle sait ce que lui coûte précisément son processus de recrutement ? Sachant que ce processus inclut des activités aussi variées que le sourcing, le traitement des candidatures, la part du temps passé par les managers, l’intégration des nouveaux collaborateurs, mais aussi l’accompagnement, la formation, sans compter les possibles échecs, etc.

On peut raisonnablement estimer que le coût de recrutement d’un cadre au salaire annuel de 40 K€ brut peut aller de 4 000 euros à plus de 15 000 euros, selon les moyens externes utilisés (job board, réseaux sociaux, cabinet de chasse, …), le coût interne (dispositif RH et temps des managers et opérationnels). Dans cette valorisation, il faut intégrer aussi les coûts de l’intégration (formation, accompagnement), sans compter le manque à gagner dû au délai du recrutement et au temps écoulé à attendre l’arrivée effective du candidat choisi (entre 2 et 6 mois) et l’ « effet durée » pour la prise en charge effective de sa mission

La fourchette est large et les estimations peuvent varier de manière importante suivant la disparité entre les coûts directs ou les coûts complets pris en compte et la perception des différents DRH.

Comment mesurer la performance économique des processus RH ?

Bref, des marges de manœuvre existent pour améliorer les processus de recrutement et les rendre plus efficaces, ce que confirment ces quelques chiffres :

  • 13% des recrutements en CDI ne sont pas confirmés à l’issue de la période d’essai, le plus souvent à l’initiative du salarié (DARES, ministère du Travail, 2012).
  • Une autre étude de la DARES, de janvier 2015, indique que 36,1% des CDI sont rompus avant le premier anniversaire. Ce taux monte à 45,6% chez les salariés de moins de 24 ans.
  • 71% des DRH ont déjà fait une erreur de recrutement (étude Robert Half citée par un article publié par Inzejob). 52% estiment qu’un recrutement inadapté cause une baisse de productivité chez les autres collaborateurs. 27% pensent que cela pèse sur le moral des équipes.
  • 1 recrutement sur 8 est perçu comme un échec et 50% des entreprises jugent leur processus de recrutement inefficace (étude de Development Dimension International).
  • Une étude de Hay Group indique que le taux de turnover en entreprise en France pourrait dépasser les 15% d’ici 2018. Ce turnover augmenterait principalement dans les secteurs de la technologie et de la communication. Le phénomène impacte les finances de l’entreprise (coût de recrutement, de formation, frais d’intégration et perte de production), mais aussi le moral des salariés.

De ces quelques chiffres, on peut tirer une première approche d’analyse des coûts (voir encadré pour le coût d’un « mauvais » recrutement) et montrer en quoi l’activité de recrutement impacte le résultat financier de l’entreprise… et donc en quoi l’amélioration du processus de recrutement peut contribuer à augmenter ce résultat. En résumé, plus le processus de constitution et d’animation des équipes est optimisé, plus la valorisation de l’entreprise est importante.

La cooptation, booster de rentabilité

Les outils et méthodes d’optimisation du processus de recrutement existent. Parmi eux, il en est un, en particulier, qui combine efficacité, maîtrise des coûts et engagement des collaborateurs. La cooptation, puisque c’est d’elle qu’il s’agit, permet en effet un gain de temps, d’argent et de cohésion des équipes.

Un gain de temps tout d’abord. Une étude américaine de 2013 indiquait que les candidats recommandés étaient embauchés plus rapidement (29 jours, contre 39 jours pour un candidat issu d’un job board et 45 jours pour un candidat passé par un site carrière).

Un gain d’argent ensuite. Un candidat coopté a été directement présenté aux RH par un collaborateur de l’entreprise. Nul besoin ici de faire appel à un prestataire extérieur pour le sourcing.

Un gain en termes de cohésion des équipes. La cooptation implique non seulement la RH, mais aussi le coopteur, qui s’est engagé en présentant une personne de son réseau, ainsi que le candidat à double titre. Elle permet également de structurer la mobilité interne, en dynamisant le principe de bourse à l’emploi très statique car souvent sans interaction directe avec le salarié.

Développer la cooptation dans l’entreprise, c’est donc :

  • Réduire la perte des talents par la mobilité,
  • Accéder à des talents non identifiés dans des délais courts (<15 jours)
  • Réduire par 2 voire 4, le coût complet du recrutement (prestataires, coût RH interne, temps des managers, qualité et délai de recrutement…).
  • Améliorer significativement son taux de réussite à l’intégration d’un candidat externe grâce à la valeur qualitative de la recommandation et du fort engagement constaté.

Source d’une meilleure productivité, la cooptation permet d’améliorer la rentabilité et donc la valeur de l’entreprise. CQFD.

* « Méthodologie TCO : découvrez le coût réel de vos fonctions Paie et RH et améliorez votre performance »

@BornandPhttp://www.keycooptsystem.com/


Simulation des coûts d’un « mauvais » recrutement

A partir du chiffre donné par la DARES, estimant que 13% des recrutements en CDI ne sont pas confirmés à l’issue de la période d’essai, il est possible de proposer une estimation du coût que représentent ces recrutements « ratés ».

Posons une hypothèse de départ et prenons le cas d’une entreprise procédant à 100 recrutements de cadres par an, le salaire moyen annuel de ces candidats recrutés se montant à 35K€. Si l’on en croit la statistique de la DARES, 13 de ces candidats recrutés quitteront l’entreprise à la fin de leur période d’essai, que nous ramènerons ici à 2 mois en moyenne.
Au moment de leur départ, ces salariés auront coûté à l’entreprise :
13 x (35K€/12 x 2) = 75 800 euros, soit près de 150 000 euros si l’on ajoute les charges avec les coûts d’infrastructures (cotisations patronales, bureau, environnement, frais divers = coef ~1,8 à 2,2, suivant localisation et profil)

C’est sans compter la perte d’exploitation. Cette « valeur ajoutée non perçue par rapport à l’investissement consenti » peut être estimée entre 1,5 et 4 fois le coût chargé d’un salarié, suivant les activités et la part des frais de personnel dans l’EBITDA.
Prenons ici un coefficient de 2. Le coût de la perte d’exploitation est vite calculé et se chiffre à 300 000 euros (NDLR : on peut avancer que la perte d’exploitation coûte en fait plus cher, considérant le délai nécessaire au recrutement du candidat, et le délai d’intégration de son successeur).
On atteint déjà un total de 450 000 euros !

C’est sans compter ce qu’il a fallu débourser pour le recrutement proprement dit. En raisonnant a minima et en fixant le coût moyen d’un recrutement d’un cadre à 3500 euros, on parvient à un résultat de 45 500 euros. Soit au total, près de 500 000 euros perdus pour 13 recrutements non réussis de cadres, sans compter le nouveau coût engendré par le remplacement de ces postes à pourvoir...

Ce calcul est bien sûr sommaire et mériterait d’être approfondi. Il a toutefois le mérite de poser concrètement la question du coût véritable de « l’erreur de casting » et donc de l’enjeu à traiter.


 

Auteur

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Pascal Bornand

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