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Le mal du XXIème siècle

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Taylorisme et vision financière de l'entreprise :

le mal du XXIème siècle


Le mauvais cocktail des réorganisations et du management par les process

Les nouvelles modes managériales ont ce mérite de faire un constat pointant avec justesse les limites – voire les dérives – d’un modèle taylorien qui serait à bout de souffle entrainant avec lui un désengagement des salariés ou encore de la souffrance au travail.

La symbolique de « libération », très largement relayée sur les réseaux sociaux et même les grands médias depuis plusieurs mois, a reçu un écho qui dépasse le cadre interne de l’entreprise. Elle entre  sans doute en résonnance avec une jeune génération en quête de sens tout autant qu’une catégorie de salariés de tous âges ayant perdu dans certaines entreprises le sens de leur travail.

Si cette symbolique a su toucher le plus grand nombre, l’une des erreurs de ces courants est de vouloir proposer une solution universelle, restant dans un amalgame confortable mais néanmoins inefficace – voire nocif – pour des entreprises, en leur proposant entre autres des remèdes à des maux dont certaines ne souffrent même pas.

Une PME ce n’est pas un Grand Groupe en plus petit. La différence est encore plus criante concernant les sociétés cotées sur les marchés financiers.

Ce constat fait par les nouvelles modes managériales sur le tout contrôle, les reporting etc. concerne avant tout les Grand Groupes financiarisés. De plus, Les PME sont moins touchées par les dérives du taylorisme, les plus petites étant naturellement orientées  vers le coté organique des organisations, que l’on oppose au coté mécaniste (cf. article d’Eric Delavallée sur ces thèmes).

Pour apporter des solutions viables, la pertinence du diagnostic est essentielle.

 Nous verrons au cours des différents articles à venir en quoi des analyses apportées récemment par divers experts peuvent être réexaminées  à la lumière d’une approche prenant en compte l’impact de la financiarisation de ces entreprises sur le management.

Si chaque société présente sur les places financières a sa propre culture, est forcément influencée par son métier, sa position sur son marché ou encore le niveau de concurrence, on constate néanmoins 2 invariants majeurs :

  • L’incidence de la valeur de l’action sur leur fonctionnement.
  • Un management par les process fortement inspiré par les grands cabinets  conseil.

La confiance des marchés : la clé de la valeur de l’action

Quelle question se pose invariablement le salarié d’un Grand Groupe à l’annonce d’une nouvelle  réorganisation ?  "Qui part ?"

Quoi qu’il s’écrive sur les organisations, leur apport pour la stratégie de l’entreprise, chaque modification remplit en final cet objectif de diminution d’effectifs.

Les groupes soumis aux marchés financiers, sont alignés dans la logique taylorienne d’efficacité qui est de  « faire aussi bien avec moins ».

Par cette action, l’entreprise répond doublement à l’attente des actionnaires.

Il y a tout d’abord  l’amélioration du résultat avec la diminution de la masse salariale mais surtout le contentement du  marché en générant de la confiance. En effet, plus que le résultat, c’est la confiance que l’entreprise saura créer auprès des marchés qui valorise l’action. Linkedin, jusque là bon élève a perdu récemment 40% de sa valeur parce que les prévisions du groupe étaient inférieures aux attentes pour… le prochain trimestre.  Bel exemple de vision à court terme.

Rassurer les marchés. Tous les productivistes le savent, la réduction des effectifs est la plus fiable des actions de productivité : gain immédiat et visible, retour sur investissement sous un an maximum, tous les ingrédients sont là pour apporter cette confiance nécessaire à la bonne santé de l’action. Dans certains groupes, on arrive même  à des réorganisations tous les 3 ans. On ne compte plus les annonces officielles de réduction d’effectif avec un impact favorable immédiat sur le cours de l’action.

Diminuer les structures, c’est comme un propriétaire qui verrait la surface de son habitation se réduire. On peut tout à fait être à l’aise avec moins d’espace pour peu que l’agencement soit bien fait. C’est en théorie le rôle de ce qu’on appelle le management des organisations, agir en quelque sorte comme un architecte d’intérieur afin d’optimiser l’espace en le rendant le plus efficace possible, et pourquoi pas si l’architecte est bon, au moins aussi agréable qu’avant.

Les dérives du management par les process

Ceci n’est que théorie car dans les faits le management par les process, implanté dans la majorité des Grands Groupes depuis des décennies ne joue pas ce rôle sur les organisations.

Depuis plus d’une génération, ces groupes ont  laissé les clés du management à ceux qui en paraissent pourtant les moins légitimes à savoir des consultants et des intégrateurs.

Ceux-ci ont mis en place des standards, des meilleures pratiques, agrémentés de contrôles en tout genre et d’un travail de reporting qui souvent deviennent l’essentiel du travail,  mettant par ailleurs l’Homme au service d’un outil à travers les ERP (Enterprise Ressource Planning). Ainsi, au cours des années, comme dit ce dirigeant d’un groupe international,  « l’Homme est devenu interchangeable», jusqu’à le faire disparaître virtuellement, en le privant de ce qui fait sa particularité : l’initiative, la créativité, la capacité à décider par lui-même. A la disparition physique de l’Homme liée aux diverses réorganisations s’ajoute donc une disparition virtuelle, conséquence de ce management déshumanisant, réduisant toujours plus l’espace.

Voici un exemple anodin au premier abord qui montre bien pourtant comment ce système fonctionne et déshumanise l’entreprise. Lors d’un changement de poste, un salarié voit son profil d’accès à l’ERP modifié pour sa nouvelle fonction. On pourrait penser que ses droits d’accès seraient enrichis au même titre que ses compétences. Il n’en est rien. Dans les bonnes pratiques recommandées par les intégrateurs, son ancien profil est supprimé et il reçoit celui correspondant à ce qui a été déterminé comme nécessaire et suffisant pour réaliser les nouvelles tâches qui lui incombe.

Quels messages sont passés ?

  • « L’entreprise n’a pas confiance en toi ».
  • « Oublies ce que tu as fait auparavant, l’entreprise n’en a pas besoin ».

D’une part ce qui devrait être considéré comme un plus, à savoir l’enrichissement pour l’entreprise grâce à l’expérience et aux compétences acquises est considéré à priori comme un risque. On se défie de l’Homme.

Ensuite, en bloquant l’accès éventuel à des informations ou à des actions, on lui indique de la manière la plus explicite possible que seules la mission et les tâches prédéfinies pour le nouveau poste comptent pour l’entreprise.

Au-delà de l’exemple donné ici,  l’idée sous-jacente dans le taylorisme en général c’est que tout ce qui ne peut pas être « cadré » est improductif ou dangereux.

Chacun est tenu par un process préétabli générant le cloisonnement des connaissances et des capacités d’action. Process qui limite voire détruit la vision globale de l’entreprise et les solutions systémiques pouvant en découler. Est-ce en phase avec le monde actuel ?

Un risque d’étouffement à plus ou moins long terme

Le management par les process, associé aux réorganisations successives ne joue pas son rôle d’architecte d’intérieur. Au contraire les 2 agissent comme un étau, réduisant toujours plus l’espace.

D’autres facteurs internes liés notamment aux modes de réponses historiques des entreprises face à certaines exigences ou pré requis des marchés financiers, contribuent significativement à cette réduction continuelle d’espace. Ils seront analysés dans un prochain billet.

Ces éléments étant des invariants pour la majorité des groupes présents sur les places financières, la question ne sera pas de savoir si mais quand, ces entreprises continuant à emprunter le même chemin depuis plus d’une génération, se retrouveront en situation d’étouffement.

D’autant plus qu’à ces facteurs internes, il faut ajouter la situation d’un monde devenant plus incertain ou dit VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) pour les plus alarmistes.

Le monde s’accélère, tout comme va s’accélérer pour ces entreprises, si elles ne réagissent pas, cette réduction d’espace jusqu’au risque d’étouffement. Certaines y sont peut-être déjà.

A suivre...

Auteur

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Spécialiste en organisation

Fondateur de LLM Conseil.

Ancien cadre supérieur de Grands Groupes (Danone, Diageo,...

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Loïc Le Morlec

Spécialiste en organisation Fondateur de LLM Conseil. Ancien cadre supérieur de Grands Groupes (...

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