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Réinventer le rôle des DRH ?

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Ce texte a déjà été publié dans la revue "Personnel" en juillet-août 2018. http://www.andrh.fr/services/la-revue-personnel


Quelles compétences relationnelles pour les DRH à l'ère de la révolution digitale ? 

Pour faire face aux défis de la révolution digitale, le rôle des DRH doit se réinventer par rapport à une approche traditionnelle caractérisée par une dimension qui est progressivement devenue très cartésienne dans le rôle de "business partner" avec notamment la maîtrise des chiffres et des fameux KPIs (Key Performance Indicators) et unne orientation plus marquée vers le contrôle avec le développement phénoménal du reporting dénoncé il y a quelques années par le sociologue François Dupuy dans un ouvrage remarque[1] et dans un livre récent qui a fait beaucoup parler de lui à la rentrée 2018[2] Cette réinvention passe par le retour sur le devant de la scène de la maîtrise par les DRH d'un certain nombre de compétences relationnelles qui vont de plus en plus faire la différence dans un monde digitalisé.

C'est dans cette perspective que l'actuel DG de SAP France, Gérald Karsenti, propose dans un petit ouvrage récent[3] une analyse de l'évolution du leadership face à la révolution digitale en décrivant les caractéristiques des leaders qu'il qualifie de "troisième type". En s'appuyant sur cette description et d'autres travaux académiques Français et étrangers, il est possible maintenant de proposer et analyser une liste de 7 compétences relationnelles qui ont toutes en commun de transformer les DRH en leaders potentiels dans la transformation digitale. 

Une plus grande aptitude à donner du sens

Cette aptitude était déjà celle du leadership traditionnel mais, dans un monde marqué par la révolution digitale, il semble de plus en plus nécessaire pour les DRH, à tous les niveaux de l'entreprise, de la renforcer dans la mesure où les transformations sont susceptibles de faire perdre leurs repères à de nombreux collaborateurs qui peuvent se sentir menacés jusqu'à leur identité. Dans un contexte où les "business models" sont aujourd'hui bouleversés par l'ubérisation de l'économie, les DRH doivent être en mesure d'expliquer le pourquoi des transformations qui sont inéluctables sur les plans de la culture, de la stratégie, de l'organisation et des métiers de l'entreprise. Cette plus grande aptitude à donner du sens est d'autant plus importante que la révolution digitale permet aux personnes d'être des acteurs de la transformation de l'entreprise par les capacités nouvelles de communication, notamment par les réseaux sociaux internes et externes, qui renforcent l'exigence de transparence. 

Une capacité à partager le pouvoir

Dans la mesure où la révolution digitale permet de redonner la parole aux personnes, quel que soit leur statut, de nouveaux talents sont susceptibles d'émerger à tous les niveaux de l'entreprise en dehors des canaux traditionnels. Les DRH devront de plus en plus être capables de partager leur pouvoir avec ces talents qui peuvent être déterminants pour le succès de l'entreprise. La réussite phénoménale d'entreprises comme Google ou HCL en Inde[4] a été, par exemple, largement fondée sur ce partage du pouvoir entre des acteurs, à tous les niveaux de l'entreprise, qui ont été capables de répondre plus rapidement et de façon plus innovante que leurs concurrents aux besoins de clients toujours plus exigeants. On est très loin ici du modèle traditionnel du DRH qui a fondé sa légitimité sur le statut hiérarchique et/ou la maîtrise de compétences techniques. Cette capacité à partager le pouvoir correspond à une transformation profonde du rôle du DRH en guide ou coach à l'image du responsable d'un orchestre de jazz où la collaboration de tous et l'improvisation constituent les clés de la réussite. 

Une propension à développer l'innovation

L'innovation est aujourd'hui un impératif par rapport à un environnement concurrentiel toujours plus menaçant avec les possibilités offertes par la révolution digitale. Les temps de conception et de mise sur le marché s'accélèrent, les clients sont de plus en plus exigeants, les fameuses "barrières à l'entrée" ont tendance à disparaître, des technologies "disruptives" apparaissent… Les DRH, à tous les niveaux de l'entreprise, doivent pouvoir créer un environnement propice à l'innovation en misant sur l'intelligence émotionnelle et la curiosité au détriment de l'hyper rationalité qui marque depuis toujours notre culture très cartésienne. Au-delà des frontières de l'entreprise, les DRH doivent être également en mesure d'intégrer des personnes et des idées extérieures dans une logique d' "open innovation" à l'opposé du fameux syndrome du NIH (Not Invented Here) qui a caractérisé longtemps l'entreprise traditionnelle. 

Une exemplarité irréprochable

Il est certain qu'avec la transparence apportée par la révolution digitale, les DRH sont de plus en plus confrontés à des situations où l'écart entre ce qu'ils (elles) disent et ce qu'ils (elles) font est mesuré par les personnes, internes ou externes, qui n'hésitent pas à le faire savoir sur les réseaux sociaux ou sur des sites comme Glassdoor[5]. La question de l'exemplarité devient encore plus centrale pour les managers dont les comportements concrets sont tous les jours évalués par les collaborateurs dans leur cohérence par rapport à leur discours. Ce qui est important ce n'est plus ce que l'entreprise affiche seulement le modèle de management mais ce qui est vécu au quotidien notamment vis à vis des DRH par les personnes qui doivent trouver dans leurs comportements une source d'inspiration. Les DRH à l'ère de la révolution digitale sont donc beaucoup plus soumis à la pression de la transparence les conduisant à être beaucoup plus authentiques dans leurs comportements. Cette attitude peut être difficile pour certains d'entre eux à mettre en œuvre dans des contextes où le "paraître" est beaucoup plus important que "l'être". 

Une faculté à faire preuve d'humilité

 Comme le souligne Gérald Karsenti[6], les leaders doivent être accessibles, empathiques à l'écoute des autres, ouverts et accepter qu'ils ne peuvent pas réussir seul. Même si cette caractéristique n'est pas forcément liée à la révolution digitale puisqu'elle fait partie de certaines descriptions du leader traditionnel[7], il n'en reste pas moins que les hiérarchies de statuts et de savoirs sont susceptibles d'être bouleversées par les transformations liées à cette révolution ce qui doit conduire les DRH à faire preuve de beaucoup plus d'humilité. Certains défendent même l'idée selon laquelle les DRH devraient être au service de tous les collaborateurs de l'entreprise selon la théorie du "servant leadership" (leadership serviteur) qui met l'accent sur une double dimension altruiste et éthique[8]. Dans cette perspective, les DRH sont susceptibles de faire preuve de beaucoup plus de bienveillance[9], ce qui correspond bien aux attentes des fameuses générations Y, et bientôt Z, qui sont nées et ont grandi avec le digital. 

Une capacité à promouvoir la collaboration

La collaboration est un maître mot de la révolution digitale grâce aux divers outils de communication qui ont révolutionné les modes de travail dans l'entreprise comme le réseau social interne ou les Webchats et autres messageries instantanées. Promouvoir la collaboration est devenu pour les DRH, à l'ère de la révolution digitale, une capacité essentielle car si la technologie représente une condition nécessaire, leurs talents de management constituent l'indispensable condition suffisante pour que les comportements de collaboration entre des individus et des entités deviennent une réalité. La collaboration n'est pas naturelle, en effet, dans l'entreprise car celle-ci a fonctionné traditionnellement en silos au détriment des comportements de collaboration qui n'étaient ni reconnus ni favorisés entre les silos. Dans le monde d'aujourd'hui où les modèles organisationnels cloisonnent encore les unités opérationnelles et isolent les individus, la force des DRH sera de parvenir à créer une véritable cohésion.

Une aptitude à développer la stabilité dans le changement

Comme le soulignent Laurence Horen-Jaubert et Laurent Dupeyrat dans leur blog[10] les managers, et donc les DRH, vont devoir apprendre à développer une stabilité dans le changement. En cela, comprendre que le changement, la mutation, est une des caractéristiques fondamentales du vivant, et enfin l’intégrer dans le fonctionnement normal de l’organisation. Cela ne pourra pas être effectué, cependant, si le DRH ne l’a pas lui-même, personnellement, assimilé. Finie, la pensée des hommes et des femmes et des structures qui se développent exponentiellement sans fin, éternellement ! Pour renforcer cette aptitude, les DRH doivent accepter de se remettre en cause sur un plan personnel car c'est d'abord aux individus de se transformer, d'évoluer car ce sont eux qui peuvent faire changer les structures et non l'inverse. Dans cette perspective, les pratiques de concentration/méditation apparaissent comme des approches intéressantes de connaissance de soi et de la réalité car elles permettent de développer stabilité, ouverture et clarté de vision. Il n'est pas étonnant d'observer aujourd'hui un nombre croissant d'entreprises qui ont intégré la concentration/méditation dans les pratiques de développement managérial.

Une propension à faire confiance

Last but not least, la confiance est le lien indispensable entre les diverses capacités et aptitudes évoquées plus haut. Les DRH, à l'ère de la révolution digitale, doivent en effet être capables de réellement déléguer aux managers les responsabilités de management de leurs ressources humaines. Face à la complexité et à l'imprévisibilité actuelles, déléguer – c'est-à-dire faire confiance– devient un impératif. La confiance est certainement le plus vieil outil de management mais il est aussi aujourd'hui l'un des plus essentiels aux yeux des personnes issues de toutes les générations actuellement au travail et en particulier les plus récentes (Y et Z). La culture traditionnelle "Command and Control" est progressivement remplacée dans un certain nombre d'entreprises par une culture de la confiance "Trust and Accountability" qui a été le fondement de la transformation initiée par Vineet Nayar chez HCL en 2005 bien avant que la mode de l’entreprise libérée soit devenue en France une sorte de panacée universelle au début des années 2010. 


[1]Dupuy, F. : Lost in Management, Le Seuil, 2011

[2]Bouzou, N. & de Funnès, J. : La comédie (in)humaine, Editions de l’Observatoire, 2018

[3]Karsenti, G. : Leaders du troisième type : pour redonner du sens à notre engagement, Eyrollles, 2016

[4]Nayar, V. : Employés d'abord, clients ensuite, 2ème Edition, Diateino, 2018

[5]www.glassdoor.fr

[6]Karsenti, G. (op.cit.)

[7]Bass, B. : Leadership and performance beyond expectations, Free Press, 1985

[8]Plane, JM. : "Les théories du leadership : évolution des pratiques et des modèles" in F. Noguera & JM Plane : Le leadership, recherches et pratiques, Vuibert AGRH, chap1 : pp. 7-32, 2016.

[9]Besseyre des Horts, CH : "Bienveillance au travail : risque d'espoir déçu ou levier d'engagement ?", Personnel, n°586, Mars-Avril, pp.69-70, 2018 et Chavanne, M.-P. & Truong, O.: La bienveillance en entreprise : utopie ou réalité ?, Éditions Eyrolles, 2017.

[10]Horen-Jaubert L. & Dupeyrat L: "Le management dans l'entreprise : une évolution nécessaire 2/2", publié le 3 Janvier 2017 (https://www.linkedin.com/pulse/le-management-dans-lentreprise-une-évolution-en-2017-22-dupeyrat?trk=hb_ntf_MEGAPHONE_ARTICLE_POST)

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