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Pour une politique d'innovation

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Un paradoxe à surmonter

Les problématiques actuelles de gestion ressources humaines font apparaître un paradoxe insistant :

- D’un coté, les exigences croissantes de renouvellement et de développement des contributions individuelles et collectives supposent de créer une capacité de créativité et d’innovation et de l’alimenter constamment. Nous savons bien que l’optimisation de la productivité touche désormais à des limites incompressibles. L’idée est donc plutôt de posséder un vivier de réflexion et d’évaluation des possibles, qui permette à l’entreprise d’avoir une certaine maîtrise d’un processus de renouvellement ; il s’agit bien de susciter sans cesse la créativité et l’innovation sans fermer à priori des champs entiers de recherche par un contrôle trop rigoriste et par l’aversion naturelle des dirigeants pour tout changement, qu’ils ont toujours tendance à percevoir comme un désordre.

- Mais d’un autre coté, la violence et la vitesse du marché  semblent interdire cette sorte de “dilettante dispendieuse”, tant il est vrai qu’il n’y a pas de professionnels de la créativité et de l’innovation, et que ces dernières peuvent coûter fort cher pour un résultat sans commune mesure avec la hauteur des espérances conçues. Du coup, l’entreprise a tendance à se refermer sur la maîtrise de ses savoir-faire éprouvés, tournant le dos à tout ce qui pourrait remettre en cause ce qui a fait son succès jusque là.

Un juste milieu créatif

Pris entre ces deux positions, il n’est pas facile de tenir un juste milieu qui favorise et canalise les innovations tout en évitant les dérives inflationnistes naturelles en la matière.

Un moyen structurant est sans doute de créer un lieu externe au fonctionnement même de l’entreprise, mais qui lui soit dévolu de manière appropriée. Ce lieu concentre une sédimentation d’éléments internes et externes de toutes natures (économique, technique, managérial, partenarial, informatique, etc.), d’échanges et d’apports non immédiatement contraints par la pression opérationnelle de l’entreprise elle-même. Ces couches « sédimentaires » permettent de clarifier des opportunités et des risques qui demeuraient encore flous, de concentrer les bonnes idées qui restaient à l’état de bribes disparates, et de créer des occasions concrètes qui puissent être sujettes à une véritable validation ; cette validation suppose de disposer, dans ce vivier autonome, de possibilité de tests représentatifs. Google en est un exemple phare.

De la sorte, que ces occasions concrètes visent l’intérieur ou l’extérieur de l’entreprise, qu’elles soient de nature économique, technique, managériale ou informatique, elles présentent la possibilité d’un contrôle de développement qui n’est pas habituellement possible. Dans le flot abondant des occasions, la perception et le choix de celles qui sont à mettre en œuvre constituent pour l’entreprise une ligne de cohérence stratégique à part entière. Encore faut-il ici que les dirigeants aient une vraie vision stratégique et ne se bornent pas à être des super commerciaux et des super contremaîtres n’échappant pas eux-mêmes à la tyrannique pression financière ou opérationnelle.

A ce prix – celui de l’insécurité raisonnable et consentie –, il est possible d’édifier une politique d’innovation qui évite les deux écueils de l’entropie désordonnée et du conservatisme stérile.

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