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Les organisations apprennent-elles ?

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Les organisations existent-elles ? On n’arrête pas de parler des entreprises comme sujet ou objet : elles feraient, penseraient, décideraient, ressentiraient mais de quoi parle-t-on au juste ? Un de mes professeurs disait que seules les personnes existent mais pas les organisations. Personne n’en a jamais rencontré et nous n’en connaîtrions que des représentations, un nom (de plus en plus abstrait d’ailleurs depuis quelque temps), un organigramme, une série de chiffres disponibles sur un site d’information financière, des produits emblématiques… Certes on pourra dire que les organisations ont un dirigeant qui les représentent, endossent les décisions et assument la responsabilité, parfois pénale, in fine, qu’elles sont juridiquement créées et qu’elles disparaissent aussi mais ces modes de représentation sont-ils pertinents ?

Qu’en est-il en réalité des décisions prises lors d’un comité de direction par exemple : la plupart des dirigeants reconnaissent que celles-ci sont rarement le produit d’une personne - le dirigeant - qui imprimerait sa vision des choses. Comme cela a été très bien montré dans l’analyse de la crise des missiles de Cuba, la décision finale d’un comité relève souvent d’une cote mal taillée à partir de la multitude d’opinions et de positions des membres de son conseil, plus ou moins extravertis, persuasifs et experts du sujet traité. 

D’ailleurs, qui serait ce dirigeant dont on parle ? S’agit-il du porte-voix discipliné des actionnaires ou d’une partie d’entre eux ou pour autant que les problèmes et sujets traités ressortissent à leur compétence. Dans les entreprises familiales, qui sont au juste les dirigeants, si ce n’est, le plus souvent, le porteur de compromis complexes qui se sont tissés discrètement au sein du family office. Un ouvrage récent[1] met d’ailleurs en évidence l’importance des paires pour générer de la créativité et de l’efficacité. Nombreux sont les exemples de l’auteur qui illustrent des situations d’entreprise où la personnalisation du dirigeant est une fiction puisque ce sont des duos qui fonctionnent en réalité.

De la même manière, on ne peut affirmer – dans une entreprise encore moins que dans un pays – que l’entreprise serait la voix de l’ensemble de ses membres, ou de leur majorité : les entreprises ne sont pas des démocraties au sens politique du terme et l’on voit très rarement des votes ou des referendums internes qui feraient la position officielle de l’institution. Est-il possible d’évoquer les émotions d’une organisation, comme si celle-ci pouvait se réjouir, s’attrister ou craindre quelque chose, que ce soit la réaction d’un concurrent, de nouvelles mesures législatives ou la perspective d’une réussite. A moins que les émotions de l’entreprise ne soient que la synthèse des rapports des médecins du travail et de la cellule psychologique…

Il existe donc bien un problème épistémologique pour aborder les questions d’organisation. On peut comprendre la facilité intellectuelle à personnaliser les comportements, attitudes ou émotions des entreprises, mais cela reste insuffisant pour nous donner une compréhension pertinente des organisations, puisqu’elle ignore la différence des types logiques[2], ces catégories différentes auxquelles peuvent appartenir les objets et les phénomènes et qui contraignent l’approche que l’on peut en avoir.

Ainsi est-il pertinent de se demander si des organisations apprennent comme le ferait une personne ? On comprend globalement le processus consistant à se confronter à des situations nouvelles, à agir, à prendre en compte les conséquences de son action avant de transformer conséquemment sa façon de faire : c’est une manière assez simple de décrire le phénomène d’apprentissage pour une personne mais peut-on raisonner ainsi à propos d’entreprises qui devraient apprendre et rencontreraient d’ailleurs, semble-t-il, beaucoup de difficultés à faire évoluer leur mode opératoire en fonction de leurs succès et échecs passés. Dans un article récent, des chercheurs[3] mettent en évidence les nombreux biais qui empêcheraient les personnes (people) d’apprendre, comme si l’apprentissage organisationnel n’était que la somme des actions – ou des absences d’action – individuelles.

Pour les auteurs, quatre biais principaux empêcheraient les organisations d’apprendre. Le premier est celui du succès, ou plutôt de ce souci général et panique d’éviter l’échec. La peur de l’échec conduit à tout faire pour les éviter ou les cacher et elle ne pousse pas au risque ni à l’ouverture. Il est vrai que les systèmes d’évaluation des performances à court terme rémunèrent le succès et pénalisent l’échec quelles que soient les pétitions de principe pour un droit à l’erreur. On a ainsi assez généralement tendance à s’appuyer sur ce qui a fait le succès dans le passé et à considérer que le futur ne peut toujours qu’en reproduire les conditions et les règles. Mieux encore, selon les théories de l’attribution on aurait tendance à s’attribuer les succès alors que la malchance serait mère de nos échecs ; or, d’après les auteurs, ceux qui savent prendre la responsabilité personnelle de leurs échecs auraient plus de chance de réussir par la suite.

Il existe aussi un biais de l’action. Celle-ci est le plus souvent consubstantielle à la culture de l’entreprise : les entrepreneurs doivent agir et faire et l’on ne résiste pas à cette tentation devant la difficulté ou l’incertitude. L’action a aussi pour fonction de rassurer mais elle peut avoir deux inconvénients, celui de la fatigue et celui du manque de réflexion. A force d’agir, on ne peut toujours consacrer ses forces à ce qui le mérite, à force d’agir on ne prend plus le temps de réfléchir, surtout quand les situations obligent à sortir du cadre rassurant de tout ce que l’on a déjà l’impression d’avoir compris.

Le troisième biais qui empêche d’apprendre est celui du conformisme. S’il est bien normal et utile pour les personnes de s’intégrer dans une organisation, cette tentation peut être si forte et sécurisante qu’elle ne permet pas de s’ouvrir à la nouveauté et de remettre en cause des manières de faire et d’appréhender les problèmes. Ce biais est d’autant plus fort que nombreux sont ceux, comme beaucoup d’enquêtes de climat le montrent, qui ont l’impression de ne pouvoir utiliser dans leur travail ni leurs compétences, ni leurs talents et ce, parce que les mécanismes organisationnels, tels qu’ils les perçoivent, ne les y autorisent ou ne les y incitent.

Le quatrième biais n’est pas le moins important, c’est celui des experts. A force de donner trop d’importance aux divers spécialistes ou autres consultants, on fige les domaines d’expertise et l’on ne se donne pas les moyens d’entendre d’autres domaines de compétences, ou de franchir les barrières souvent artificielles entre leurs domaines de spécialité. Les opérationnels ou les gens de terrain, ceux du « front » qui connaissent le terrain, les clients ou l’activité de base, ne sont pas écoutés, les experts étant trop dévoués à leur trouver les bonnes solutions. Dans des organisations qui sont idéologiquement restées tayloriennes, ce biais est très dommageable.

Les auteurs proposent évidemment de nombreuses actions à mener pour contrer les effets pervers de ces biais. Pour contrer le biais du succès, il s’agit de parler des échecs et d’inciter les personnes à prendre conscience de leur potentiel de développement en dehors de leur zone de confort. Au biais de l’action, on pourrait répondre en donnant des occasions de ressourcement et des moments fixés pour réfléchir et relire les actions (on le fait dans l’armée et dans toutes les retraites spirituelles). Il serait également possible de pousser les gens à utiliser leurs points forts en les valorisant. Quant au dernier biais, celui des experts, il suffirait de revenir aux bons principes de subsidiarité pour que chacun sache et puisse utiliser son expérience.

Toutes ces actions - les auteurs l’avouent d’ailleurs à la fin de l’article - reviennent finalement à dire que la clé de l’apprentissage organisationnel échoit, comme d’habitude, aux leaders qui devraient être à même de lutter contre les biais. C’est encore une fois la même chanson : aux managers de se débrouiller et de faire, comme pour le changement, l’engagement et la prévention des risques psycho-sociaux : et l’article de se terminer sur cette recommandation qui pose une fois plus un problème plutôt qu’elle ne donne une solution. Mais cette tendance à résumer un problème à quelques actions apparemment simples mais relevant plus de la liste des bonnes résolutions de début d’année ne vient-elle pas d’une conception de l’organisation : une organisation apprenante ne serait-elle que la somme de comportements individuels d’apprentissage qui s’additionneraient de manière vertueuse ?

Prendre l’organisation comme un type différent de celui de la personne, c’est considérer qu’elle n’est jamais seulement la somme de comportements suscités par un leadership efficace ; de manière plus subtile, c’est un ensemble d’actions qui concourent à ce que collectivement on sache plus efficacement apprendre de l’expérience.

Parmi ces ingrédients organisationnels qui ne suffisent pas à changer les choses mais qui y concourent pour autant qu’ils soient présents de manière cohérente, on peut d’abord insister sur l’existence d’un projet clair au niveau de l’entreprise évidemment mais décliné également pour chaque entité, voire pour chaque personne : dit autrement, est-ce que chacun dans une organisation peut situer son action dans le cadre d’un projet plus global ?

Un autre ingrédient tout aussi important est évidemment le rôle effectif tout comme les comportements et attitudes d’une direction générale. Celle-ci incarne le projet et en constitue souvent le totem : toute velléité d’accroître l’apprentissage organisationnel passe évidemment par la pratique des patrons vis-à-vis d’eux-mêmes comme dans la reconnaissance du travail des autres. Il reste une dernière notion à ne jamais oublier, même si elle fait aujourd’hui moins la une des magazines de business, même si la pression de l’immédiateté ne semble pas lui donner autant d’importance qu’auparavant. Ce dernier ingrédient est évidemment la culture de l’entreprise : nous n’entendons pas les valeurs déclarées, comme on dit à la douane, mais les pratiques d’évaluation qui renforcent tout ce qui concourt à favoriser l’apprentissage. L’organisation n’existe peut-être pas, mais un projet, une attitude de la direction générale et des mécanismes d’évaluation sont toujours là.


[1] Shenk, JW – Powers of two : How Relationships drive Creativity – Eamon Dolan/Mariner, 2015.

[2] Bateson, G. Vers une écologie de l’esprit – Seuil, 1977.

[3] Gino, F, Staats, B. Why organizations don’t learn. Harvard Business Review – November 2015.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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