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La seule valeur qui compte ?

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La seule valeur qui compte, c' est celle de l'actionnaire.

Le Mal du XXIème siècle (suite)


Avec la dérégulation des marchés dans les années 1980, la valeur de l’action s’est singulièrement déconnectée du niveau des actifs de l’entreprise et du résultat qu’elle réalise, les marchés financiers générant eux-mêmes leurs propres critères d’évaluation. La culture des Grands Groupes financiarisés a du s’adapter à cette nouvelle exigence.

Posant récemment la question des valeurs dans l’entreprise à un dirigeant d’un Géant International, sa réponse a été : « la seule valeur qui compte c’est la valeur de l’action… ». A cette même question à un cadre dirigeant dans l’audio-visuel, sa réponse fut sous forme de devinette : « qu’est ce qui s’affiche chaque matin sur l’intranet à la 1ère connexion du salarié ? » L' audimat de la veille ? Non : « la valeur du jour de l’action ! ». S’il est de bon ton d’afficher dans le hall d’accueil de ces entreprises les fameuses Values (en anglais dans le texte) — qui en général vont par 3– , que l’on retrouve un peu partout dans les étages du siège social jusque parfois dans les toilettes, la vrai valeur qui concerne chaque salarié est avant tout celle pour l’actionnaire.

Les valeurs peuvent être rattachées au coté organique des organisations, s’opposant au coté mécaniste appliqué par nature aux Grand Groupes. Les diverses modes managériales du moment semblent redécouvrir ce concept organique mis en évidence dès les années 1950 (Tom Burns et G.M. Stalker ), cherchant le buzz d’une innovation managériale alors qu’elle est la base de fonctionnement de centaines de milliers de PME/TPE depuis plusieurs générations. On constate malgré tout chez certaines  l’obligation «commerciale » de s’ajuster aux pratiques de leurs donneurs d’ordre, prenant alors le risque de perdre leur atout organique, ou encore des dérives de dirigeants pensant que copier un Géant serait devenir en quelque sorte un petit Géant…

On peut leur concéder que la plupart des études en management sont tournées vers les Grands Groupes, historiquement pourvoyeurs d’informations et de missions rémunérées et que peu s’intéressent donc aux PME.

Les valeurs ne s’affichent pas, elles se vivent

Certes, la capacité à pouvoir appliquer ce qui serait un « management par des valeurs » et plus généralement un mode organique dans des groupes qui depuis 2 décennies sont entrés dans un cercle vicieux de déshumanisation (voir le mal du XXIème siècle http://urlz.fr/3vPc), serait un exploit assez remarquable tout autant qu’un possible avantage compétitif supérieur.

Pour avoir un impact faisant la différence, une valeur quelle qu’elle soit doit être vécue, et en 1er lieu par les dirigeants et managers. Vivre une valeur ce n’est pas la mettre en avant sur les murs de l’entreprise ou encore dans une communication interne ou externe de bon ton. Une valeur ne porte vraiment que dans un savoir-être, et se reconnait  dans les décisions d’arbitrage. C’est dans ce moment de vérité que les salariés jugeront de la réalité de celle-ci, pas dans un discours ou encore dans une posture plus dans le paraître que dans une façon d’être.

Ces moments de vérité, on les retrouve également dans les Grands Groupes dans ce qu’on appelle les injonctions paradoxales.

Des dérives schizophréniques

L’injonction paradoxale en management est une obligation ou un ordre entrant en opposition avec un autre sous-jacent voire inconscient. Les réactions court termistes des marchés sont structurellement en opposition avec l’entreprise qui elle, devrait être dans la construction et donc orientée plus long terme.

Récemment, chez un Géant International, une chute brutale de l’action liée à une décision d’investissement « qui n’a pas plu aux marchés », a généré directement dans l’entreprise des arrêts de recrutements ou encore des plans d’action de développement annulés pour cause de frais à réduire, afin de contenter de nouveau les marchés. On a ici une bonne illustration de ce que peut représenter l’agilité dans un Grand Groupe : une culture de l’urgence ou une logique de pilotage à vue ?

L’injonction paradoxale est au management dans les Grands Groupes financiarisés ce que Gollum/Smeagol est au Seigneur des Anneaux. Tant que Smeagol est proche de son Précieux, tout ce dont ils ont besoin c’est d’un poisson fort bien gouteux…. Par contre, la perte de son Trésor fait ressortir Gollum de sa schizophrénie, et sans délai. Ce Précieux, c’est la bonne tenue de l’action (ou encore le budget, à voir dans un prochain article). Tant qu’elle se porte bien, tout va bien.

Les Grands Groupes financiarisés peuvent potentiellement être dans cette schizophrénie de voir leur monde s’écrouler à cause d’une soudaine mauvaise cotation des marchés alors même que l’entreprise peut réaliser une belle performance et/ou un résultat tout à fait honorable.

Un besoin de repères

L’injonction paradoxale structurelle générée par la vision financière de l’entreprise empêche en l’état le développement de toute culture probante par des valeurs dans les Groupes Financiarisés.  A moins bien entendu d’avoir trouvé la solution pour faire changer la culture des marchés financiers... Ce n’est pas un problème en soi tant que les Grands Groupes garantissent leur efficacité grâce notamment aux leviers de performance historique que sont pour eux le Produit, le Cash, et le Management, dans un monde où les potentiels de productivité sont suffisant.

Dans l’article précédent,  il est montré en quoi le management par les process n’est plus un levier de performance mais représente désormais un problème à plus ou moins court terme pour les Grand Groupes. Des questions sont posées également par des économistes sur la limite des potentiels de productivité au XXIème siècle même si sur ce dernier point les entreprises ne sont pas (encore) aux mêmes niveaux de risque (Ce sujet particulier sera traité par ailleurs). Cette incompatibilité entre valeurs et financiarisation de l’entreprise s’additionne à une perte de sens dans le travail ainsi que ce possible étouffement dont certains Géants ressentent sans doute déjà les effets.

Face à une telle situation, le besoin de repères ne devient-il pas essentiel ?

Le remarquable écho qu’a reçu récemment la proposition de Charte Déontologique RH  pourrait être interprété comme un signe fort de ce besoin de repères à retrouver, en plus d’être applicable dans les situations managériales. Cette initiative rejoint diverses actions menées notamment par des associations et d’autres organismes pour revenir vers un management plus responsable. Les Ressources Humaines auront un rôle clé pour permettre à l’entreprise de se réapproprier son management.  Quelles que soient les solutions qui seront retenues, ces initiatives semblent nécessaires.

Seront-elles pour autant suffisantes ?


A suivre !

Auteur

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Spécialiste en organisation

Fondateur de LLM Conseil.

Ancien cadre supérieur de Grands Groupes (Danone, Diageo,...

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Loïc Le Morlec

Spécialiste en organisation Fondateur de LLM Conseil. Ancien cadre supérieur de Grands Groupes (...

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