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La primauté du stratégique

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Quand un manager se demande comment prendre les bonnes décisions, c’est généralement qu’il subit un flou artistique quant aux orientations plus générales ou globales qui seraient normalement censées l’éclairer.

"L’utile" ne suffit pas à justifier une décision

Il ne suffit pas du tout, en effet, de trancher en fonction de ce qui est « utile » ou de ce qui ne l’est pas ! En effet, la quantité de choses utiles à faire est pléthorique, alors que les ressources pour les faire – en temps, en argent, en matériel, en hommes… – sont finies. Il s'agit donc d’identifier les actions "les plus utiles", en fonction des ressources à allouer et de la mise en perspective d'un temps concret et conditionné.

Mais le discernement de qui est le plus utile ne peut s’effectuer qu’au regard de l'orientation stratégique d’ensemble, et non de l'utilité opérationnelle ponctuelle, fonctionnelle, ou circonstancielle. C'est donc le sens stratégique, et non le simple concept d'utilité, qui sert de critère de décision. En l’absence d’une telle orientation, les décisions errent immanquablement d’une chose à son contraire, désespérant l’encadrement et les collaborateurs, qui voient régulièrement leur travail d’une période décomposé dans la période suivante, laissant le goût amer d’une gestion de court terme sans relation réel avec un sens quelconque.

Les fausses pistes

En effet, soit les malheureux managers sombrent dans un opportunisme de circonstance, tentant au mieux de s’adapter en temps réel à la modification des environnements, contextes et autres réductions de coûts ; gérant tant bien que mal la modification constante de la mise en œuvre des moyens et ressources. Soit encore ils se rigidifient dans un conservatisme avéré, pensant que l’absence de décision constituera au final la décision par défaut la plus prudente, ou en tous les cas la moins risquée. Le décideur égaré est donc toujours pris dans un paradoxe : soit il fait évoluer en continu la nature même des décisions à prendre, dans une recherche indéfinie de “la” bonne décision ; soit il rigidifie le processus, et faute de n'avoir pas pris la bonne décision, il essaie, à toute force forcée, de rendre bonne la décision qu'il a prise et qui ne saurait être remise en question. Et dans les deux cas, c'est bien le sens même de ce qui est "le plus utile" qui se trouve perdu.

La prise de décision éclairée

            La prise de décision éclairée repose, à la vérité, sur un consensus reposant sur une règle objective, antérieure à la décision elle-même, et dont la Direction est censé être la garante. L’orientation stratégique globale joue ici le rôle de la lampe torche dans l’obscurité : elle permet de voir, de prendre conscience et de se diriger en évitant les obstacles majeurs.

Nous pourrions donner trois règles pour faire comprendre à quel point une vision stratégique est indispensable à un processus de décision éclairé :

L’information est le nerf de la guerre. Or toute information n’est pas importante. Il convient donc de trouver des critères de tri et de classements eu égard à la finalité poursuivie. La vision stratégique est ce qui permet de trouver de tels critères.
Tout ce qui est important n’est pas stratégique. La taxinomie du management des connaissances doit donc se déterminer à un haut niveau de l'entreprise, par ceux-là mêmes qui possèdent une véritable vision stratégique.
Le secret réside dans l’usage de l’information et non dans sa simple détention. Cet usage nécessite encore d’engager les ressources d’une façon qui soit conforme aux grandes orientations prises en amont.

Dans une situation de crise, la vision stratégique est plus que jamais importante. Il ne s’agit pas d’adopter une attitude minimaliste de « gestion des affaires courantes », mais d’essayer d’en profiter pour voir plus loin.

 

Auteur

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Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en...

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Patrick Bouvard

Rédacteur en chef de RH info Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne...

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