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Agilité de l’entreprise, un défi culturel

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L’agilité est la capacité de s’adapter à un environnement de moins en moins prédictible.

Depuis 2014, l’Institut Esprit Service travaille sur la « question » de l’agilité en analysant les enjeux et conditions de sa mise en œuvre dans les entreprises, sous forme d’auditions, entretiens, groupes de travail. Quelques observations sont ici partagées avant la parution de notre prochaine publication sur le sujet.
 
Premier constat : les spécificités des organisations mises en place, quels qu’en soient les modèles adoptés, sont un élément perturbateur et même un frein à l’agilité. Déresponsabilisation, enjeux de pouvoirs, désincarnation du leadership, absence d’autonomie, centralisation à l’excès, conservatismes, sont quelques signaux de fragilité de l’entreprise, exacerbés par l’absence de circularité et de maillage internes. Et la création de nouveaux espaces de travail souvent mise en avant est certes nécessaire mais non suffisante si seuls les environnements changent.
 
Deuxième constat
 : la recherche de l’agilité répond à un contexte précis et n’est pas le fruit du mimétisme de ses concurrents directs. Ainsi,  certains acteurs ont trop eu tendance à privilégier les effets de mode, en recherchant l’agilité pour elle-même, parce que cela était bien perçu, parce que les autres s’organisaient en conséquence, sans y adosser la dimension culturelle. Or, le besoin de sens en pratique, expliqué avec pédagogie et clarté, et incarné par l’ensemble du management est une aspiration, voire une revendication des collaborateurs, nouvelles générations mais aussi quadras. Dans la mesure où il est expliqué avec clarté puis accompagné avec talent, le changement est compréhensible et acceptable par les collaborateurs. A contrario, l’inertie ou l’immobilisme est même une source anxiogène pour les personnes qui dans leur majorité saisissent plutôt bien la nécessité d’évoluer.
 
Troisième constat : au niveau des comités exécutifs, l’agilité s’adosse à la prise de conscience collective (spontanée ou contrainte) de sa pertinence,  mais elle est amplifiée par la diffusion des aspirations des plus jeunes, sans contraintes, sans états d’âme.
 
Quatrième constat : l’agilité n’est pas corrélée à la taille de l’organisation; le petit n’est pas naturellement agile. En clair, l’idée souvent entendue que la start-up serait potentiellement agile, parce que son ADN est fondé sur le collaboratif, est excessive. Ne confondons pas les deux ou trois premières années de primo-développement avec la phase de croissance de la start-up, le passage à l’âge de raison, là où les problèmes internes organisationnels et managériaux apparaissent vraiment. De même, des grandes organisations bousculées par la concurrence remettent en cause modèles économiques, pratiques managériales et modèle social.
 
Or, l’on assiste à de vraies et profondes mutations des organisations, sous la contrainte des évolutions de l’environnement économique, marchés, modèles économiques, régulations … et également des aspirations individuelles et collectives portées par le corps social.
 
L’agilité s’appuie sur une approche moderne des valeurs, cette clef de voûte de l’entreprise qui permet la transformation économique sans renier son objet social.
 

Auteur

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Directeur général de l'Institut Esprit Service
 
Alain Tedaldi dirige le Think Tank Institut Esprit Service, un lieu...

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Alain Tedaldi

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