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L'aveu de la faute : quel enjeu ?

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Que faire de l’aveu de la faute ?

Dans ses premiers écrits Foucault (1975; 1974) rattache l’aveu aux techniques de domination. Il l’aborde comme un instrument qui culpabilise et ancre dans les consciences l’impératif de la contrainte sociale. Dans ses derniers écrits (1981), le « second Foucault » est plus attentif à la manière dont les individus se sauvent ; il ne les réduit plus à des sujets dominés, il les regarde aussi comme des êtres de volonté qui cherchent, au-delà des contraintes, à se gouverner eux-mêmes. L’aveu apparaît alors comme un moyen d’imposer sa vérité et de reconstruire ses rapports à autrui. Ce type d’aveu n’est plus un instrument de domination ; c’est une offre de réconciliation et de partage des savoirs. 

Mal faire dire vrai, quand l’aveu gêne

« Mais qui êtes-vous Monsieur Kerviel ? » on garde en mémoire le questionnement du président de la onzième chambre correctionnelle de Paris lors de la première phase du procès du jeune trader de la Société Générale. Pourquoi fallait-il connaître l’homme Jérôme Kerviel, alors que la perte de presque 5 milliards est d’une gravité folle ? Le « second Foucault » (1981) dans l’un de ses derniers cours intitulé « mal faire, dire vrai » apporte une explication : « le sujet avouant est un encombrant personnage, qui dit toujours un peu plus, ou un peu autre chose, que ce que l’on attend de lui ». 

Lorsque Jérôme Kerviel avoue, il met en même temps en cause le système. Tout le problème et l’intérêt de l’aveu sont là aujourd’hui. En effet, dans des organisations de plus en plus complexes, les actions sont toujours plus autonomes et plus collectives, les deux à la fois. Ainsi, quand le trader prend la décision d’exposer sa banque à un risque considérable, il est autonome ; mais on peine à croire qu’une décision aussi engageante puisse être prise sans aucun contrôle préalable. Ce sont les aveux qui permettent de discerner le coupable entre l’organisation et l’individu. Cette question de la frontière entre responsabilité individuelle ou collective permet de comprendre qu’il existe au moins deux formes de faute. La première concerne les actes graves et volontaires qui engagent, presque mécaniquement, la responsabilité de leur auteur. Le fautif est alors un être déficient ou conduit par de mauvaises intentions. La seconde est plus réflexive parce qu’elle est le résultat d’actions et de réactions qui impliquent plusieurs personnes en interaction. Dans ce cas la responsabilité d’un individu est plus difficile à isoler ; le fautif est alors celui qui altère les efficacités collectives. 

L’intérêt de l’aveu n’est pas le même selon le type de faute. Lorsque la faute est un acte volontaire, l’aveu fait preuve contre son auteur. Il atteste de son inconséquence ou de sa malveillance. Mais, lorsque la faute a un caractère réflexif, l’aveu est plus ambigu et ne peut se réduire à un acte d’auto-accusation. L’avouant veut bien admettre sa faute, mais à la condition qu’on l’entende sur les limites des règles ou/et des coopérations qui auraient dû lui permettre de l’éviter. L’aveu n’est alors plus une preuve, c’est une épreuve pour celui qui doit sanctionner. Cet aveu oblige à prendre en compte les limites des acteurs et de l’organisation. L’aveu devient une occasion de savoir.

« Mal faire dire vrai », la sanction comme occasion de partager des savoirs

Les recherches en management sont tellement convaincues de l’importance des aveux qu’elles insistent, à la suite des travaux de Christian Morel (2009), sur l’importance de ne pas punir les erreurs avouées. L’aveu des erreurs est une source de savoir qui permet d’éviter qu’elles se reproduisent. Mais lorsque des erreurs se répètent ou ne sont pas avouées, on s’accorde à considérer qu’elles doivent être sanctionnées. L’aveu après la découverte de la faute semble alors inutile. Cette apparence est démentie par les apports du « second Foucault » qui montrent que l’aveu est aussi une offre de réconciliation et une demande de protection. Cette compréhension de l’aveu est intéressante, car lorsque la faute est réflexive et que d’autres responsabilités sont potentiellement en cause, la sanction est utile, non pour réaffirmer un interdit (cela n’est pas possible) ; mais pour réamorcer un apprentissage commun des savoirs. Ce réamorçage est possible pour une double raison : d’une part, parce que comme les savoirs sont communs, ils dépendent de la qualité des interactions entre les collaborateurs. D’autre part, parce que les vrais apprentissages sont la conséquence d’une crise provoquée par une remise en cause qui suppose une rupture. On réalise alors que les demandes de sanction qui provoquent des interactions et une crise sont une vraie opportunité d’améliorer les savoirs de l’entreprise.

Les interactions et les savoirs sont liés. En effet, les savoirs ne peuvent pas tous se réduire à des informations stockables et applicables à la lettre ; ils résultent aussi de la qualité des échanges entre les acteurs. L’épluchage d’une pomme fournit un bon exemple. Il est difficile de rédiger un mode opératoire précisant la bonne méthode, il est plus simple de montrer comment faire avec quelques brefs commentaires, puis de regarder comment l’autre procède et cetera. On réalise avec cet exemple qu’à la base des fautes réflexives il y a, d’une manière ou d’une autre, des problèmes d’interaction, c’est-à-dire de partage des savoirs notamment lors des processus de contrôle réciproque. Des recherches ont d’ailleurs montré que les fautes réflexives sont plus fréquentes dans des climats organisationnels égoïstes (Kish-Gephart, et al., 2010) où chacun veut ignorer les implications de ses actes sur les autres. C’est ce la justice a sanctionné dans l’affaire « Kerviel » : un histrionisme solitaire et donc fautif !

Dans les entreprises, si on veut surmonter les fautes réflexibles qui ne conduisent pas au licenciement, il faut parvenir, tout à la fois, à ce que le fautif accepte de conformer son comportement aux besoins et aux attentes des autres et que leurs managers et coéquipiers acceptent de coopérer avec eux. Paradoxalement, un tel résultat est possible dès qu’un aveu est une épreuve, c’est-à-dire lorsque l’avouant accepte de se remettre en cause tout en sollicitant une protection et notamment en reconnaissant quelques défaillances du système. 

Quatre conseils pour que ces aveux soient une vraie occasion d’apprentissage :

  • Il faut que le manager qui a demandé la sanction soit présent lors de l’entretien préalable, c’est avec lui que les interactions doivent se réamorcer.
  • lors de l’entretien disciplinaire, il ne faut pas bloquer les aveux du fautif. On a trop tendance à empêcher toute discussion sur ce qui pourrait gêner, alors que c’est précisément ce qu’il faut mettre au clair pour favoriser la reprise des coopérations.
  • Il faut revoir le sanctionné après l’entretien préalable à sanction. L’entretien est le moment de crise prélude à une remise en cause, il faut donc que les protagonistes poursuivent les échanges pour qu’un apprentissage ait lieu.
  • Les échanges après l’entretien doivent conduire à des mesures probatoires dont la vérification sera l’occasion de nouvelles interactions.

Ces conseils ne sont, en définitive, qu’une manière de s’adapter au cadre répressif, voire punitif, de nos actuelles sanctions qui n’ont pas évolué depuis le 19ème siècle. On s’étonne de constater que nos actuelles sanctions (avertissement, blâme, mise à pied…) ne soient en phase qu’avec les seules fautes actes graves et volontaires comme les infractions aux règles de sécurité. Pourtant, dans le même temps, les pratiques judiciaires ont su s’adapter aux nouvelles formes de délinquance (notamment en lien avec la drogue), où des jeunes transgressent « les règles », non pour mieux vivre d’un point de vue matériel, mais pour résoudre leur difficulté d’être soi. Ce type de délinquance a permis aux juges de comprendre que la dimension autoritaire de la justice est ici nécessaire, moins d’un point de vue répressif, que pour donner du poids à la demande de réintégration du fautif. La sanction devient alors une réponse à un besoin de repères et prend la forme de sanctions tutélaires où les juges accompagnent les délinquants vers l’acceptation de mesures de probation (ex. : suivi d’un traitement) en alternative à une peine d’incarcération. Ces pratiques ont permis aux juges de redécouvrir la dimension transformatrice de la sanction. Les entreprises auraient également bénéfice à investiguer cette voie.


Bibliographie :

Foucault, M., 1974. La vérité et les formes juridiques. Dans: Dits et écrits - I. Paris: Quarto Gallimard, p. 1406.

Foucault, M., 1975. Surveiller et punir. Paris: Gallimard.

Foucault, M., 1981. Mal faire, dire vrai : fonction de l'aveu en justice. Louvain: Presses universitaires de Louvain.

Garapon, A. & Salas, D., 2007. Pour une nouvelle intelligence de la peine. Revue Esprit, novembre, p. 145.

Kish-Gephart, J. J., Harrison, D. A. & Klebe Trevino, L., 2010. Bad Apples, Bad Cases, and Bad Barrels: Meta-Analytic Evidence About Sources of Unethical Decisions at Work. Journal of Applied Psychology, 95(1), p. 1 à 35.

Morel, C., 2009. Connaître ou punir ?. Le débat, mai, p. 97 à 110.

Auteur

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Doyen chez ESCEM

Docteur en sciences de gestion et titulaire d’un DEA en droit économique Alain Jan-Kerguistel est membre du groupe de...

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Alain Jan-Kerguistel

Doyen chez ESCEM Docteur en sciences de gestion et titulaire d’un DEA en droit économique Alain Jan...

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