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L'entreprise étendue : un enjeu RH clé

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 L'entreprise étendue : le  modèle de l'entreprise revisité *

 L'une des caractéristiques les plus  fondamentales de la révolution digitale  de cette deuxième décennie du XXIe siècle,  et avant elle celle  du développement des outils nomades[1]  au cours des années 2000,  est celle de la rupture des unités de temps et de lieu qui caractérisaient l'entreprise traditionnelle.  Les technologies   depuis une  quinzaine d'années donnent la possibilité aux  individus de fonctionner en dehors des  frontières traditionnelles de l'entreprise remettant ainsi en cause, dans une certaine mesure, ce que le prix Nobel d'économie 1991 Ronald Coase[2], présentait,  dans son fameux article de 1937,  comme le modèle de l'entreprise internalisant des transactions  dont le coût était supérieur à ce qu'offre le marché. 

Or,  les technologies de l'information et la communication ont considérablement réduit ces coûts de transaction permettant à des individus, en dehors  les frontières traditionnelles de l'entreprise,  de faire  néanmoins partie intégrante  de l'écosystème de cette entreprise.  De plus, la liberté acquise par les acteurs  de contracter ou non avec l'entreprise  répond aux attentes d'un nombre croissant de personnes qui n'envisagent pas d'autre situation professionnelle  que celle d'adopter  et de conserver un statut de "free-lance"  comme en témoigne le chiffre impressionnant de 55 millions d'Américains ayant  choisi  volontairement,  pour deux tiers d'entre eux,  ce statut d'après une étude réalisée au cours de l'été 2016[3].   Ce phénomène se développe en Europe notamment au Royaume Uni  avec plus de 4 millions de personnes  qui ont renoncé au salariat traditionnel.  La France n'est pas en reste avec  près de 3 millions de  travailleurs indépendants  et  35 %  de jeunes qui préfèrent créer leur propre entreprise plutôt que d'intégrer une entreprise  moyenne ou grande[4]..

L'enjeu pour les DRH est de comprendre  et d'intégrer  dans leurs décisions la nature de cette transformation profonde de l'entreprise autour de deux  questions essentielles : Quelles sont les raisons qui expliquent le développement de l'entreprise étendue ? Comment  alors exercer son rôle de  DRH dans une entreprise étendue ?


Les cinq raisons du développement de l'entreprise étendue

En basant sur une étude  réalisée en 2015 aux USA[5], cinq raisons  peuvent expliquer le développement de l'entreprise étendue[6].

1) La croissance rapide des missions de courte durée. D'ici 2040, « la carrière consistera en des milliers de missions de courte-durée étalées sur toute une vie ». Ces missions pourront aller de plusieurs jours à plusieurs années et de plus en plus d'employés seront leurs propres patrons. La croissance des emplois sera alors en grande majorité due aux  travailleurs indépendants et aux  petites entreprises.

2) Le développement de plateformes pour atténuer le risque économique. Puisque le travail traditionnel et les prestations sociales qui l'accompagnent vont disparaître, des plateformes vont émerger afin d'aider les travailleurs à anticiper et gérer les situations critiques et imprévues.

3) La généralisation des agences de talents. De nos jours, les agences de talents sont réservées aux artistes et aux athlètes. Mais dans « la prochaine économie, les agences de talent et les entreprises de chasseurs de tête vont jouer un rôle plus important dans la vie des travailleurs »  comme le prédisait déjà en 2008 Peter Cappelli  lorsqu'il introduisait la notion de "talent on demand"[7].

4) L'essor de la création des entreprises indépendantes va  renforcer l'inflation  salariale.  La compétition pour attirer les talents dans les entreprises traditionnelles va être de plus en plus rude en raison de l'attractivité des petites structures. Selon l'étude : « l'essor du travail indépendant va inexorablement faire augmenter les salaires ». Par ailleurs, considérant que l'arrivée sur le marché du travail des jeunes ne permettra pas de compenser les départs à la retraite (en raison du taux de natalité trop faible), la main d'oeuvre va manquer, ce qui va également  créer un effet  inflationniste sur les salaires.

5) Chacun sera responsable de son succès. Les travailleurs indépendants de demain auront leur réussite en main. « Ils devront sans arrêt réfléchir à leur prochaine mission, les compétences qu'il nécessitera, et la formation ou les diplômes nécessaires pour acquérir ces compétences ». Ils seront les meilleurs pilotes de leur carrière.

 Face à un phénomène que beaucoup prédisent comme inexorable en raison notamment des nouvelles opportunités offertes par la révolution digitale,  le DRH doit s'interroger sur son rôle dans une entreprise dont les contours sont de plus en plus flous.

 Le rôle du DRH dans l'entreprise étendue : être  un "accordeur de talents"

Dans une entreprise étendue,  le rôle du DRH  ne peut plus être seulement  de s'occuper des collaborateurs  ayant un lien de subordination  caractérisant le salariat traditionnel,  il s'agit aussi pour lui(elle)  de mettre en place une politique  et des pratiques RH  dont le champ d'application concerne également  les personnes  liées  à l'entreprise par un contrat commercial quelle que soit la nature de ce contrat (sous-traitance, prestations temporaires, franchise, apport d'affaires…). Et  ceci est d'autant plus important que la nature des compétences détenues par les personnes "externes"  à l'entreprise sont stratégiques, c'est-à-dire sont largement contributives de la création de valeur  pour l'entreprise en la distinguant de ses concurrents. 

Pour illustrer ce rôle, l'image de "l'accordeur de talents",  selon la belle expression de J.P. Doly[8],  paraît être  celle  qui représente le mieux  la mission complexe  de créer de la cohérence entre, d'une part,  des talents internes dont le développement  est largement basé  sur la capacité des individus à se prendre en charge  comme le montre l'exemple de AT&T  qui doit  impérativement faire évoluer les compétences de ses 280.000 salariés[9] et, d'autre part,  des talents externes  qu'ils soient en situations de travail intérimaire, de  free-lance,  de détachement d'une autre entreprise  ou tout autre  forme de non salariat.  Ce qui est en jeu est pour le(la) DRH  est de recréer du lien social entre des individus ayant des statuts  très différents vis-à-vis de l'entreprise en  mettant en œuvre, par exemple,   des dispositifs de reconnaissance valorisant le collectif et/ou  des pratiques collaboratives  favorisant l'émergence de communautés entre  talents internes et externes. 

Le digital comme facteur  facilitant l'émergence de l'entreprise étendue

L'entreprise étendue  peut se matérialiser par la création d'un écosystème entre une grande  entreprise et  un groupe de PME, au niveau d'un territoire  ou d'un métier,   dans lequel les transferts de compétences sont facilités par des solutions digitales qui  permettent l'adéquation rapide entre les offres et les besoins en compétences.  L'exemple d'une start-up comme Apitalent[10],  qui propose une plate-forme digitale de prêt  ou transfert de main-d'œuvre en respectant  scrupuleusement la législation,  est  une illustration intéressante  des  possibilités offertes par le digital pour  favoriser l'émergence de l'entreprise étendue. 

On peut parier  que cette solution innovante  est la première d'une longue série  qui permettra au DRH  de jouer véritablement son rôle de catalyseur du changement permettant à l'entreprise de devenir plus agile.  Mais cette agilité   ne peut se renforcer qu'en  préservant l'indispensable lien social qui fait qu'une communauté d'individus, quels que soient leurs statuts dans l'entreprise,   contribue au bien commun. Sur ce plan, le(la) DRH  peut  être déterminant dans la création du sens  rassemblant toutes les personnes, internes et externes,  autour d'un projet collectif. C'est, en définitive, en dosant habilement le "hard" – les technologies digitales – et le "soft" – le sens, la collaboration, la reconnaissance, que l'entreprise étendue peut devenir une réalité.


* Article publié dans la revue "Personnel" en décembre 2016

[1] Besseyre des Horts, CH: l'Entreprise mobile, Pearson, 2008

[2] Coase, R:  "The Nature of the Firm". Economica. Blackwell Publishing. 4 (16): 386–405, 1937.

[3] https://www.upwork.com/i/freelancing-in-america/2016/?vt_cmp=677542227&v...

[4] Kergall X & Hurel F:  " Notre vieux modèle social  basé sur le salariat a vécu", Le Monde.fr, 2/2/2016

[5] https://www.fastcompany.com/3049857/the-future-of-work/5-major-ways-free...

[6] Desjeorges M. "Les travailleurs indépendants représentent 34 % de la force de travail des Etats-Unis, et la tendance est à la hausse. Qu’est-ce que cela va changer d’ici 2040 ?", Les Echos.fr , 28/8/2015

(source : http://www.lesechos.fr/politique-societe/societe/021284708157-les-travai... )

[7] Cappelli, P. : Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty, Havard Business Press

[8] Doly, JP: L'accordeur de talents,  optimiser la performance de l'équipe, Dunod, 2012

[9] Donovan J. & Benko, C. : "AT&T talent overhaul : can the firm really retrain hundred of thousands of employees", Havard Business Review, October 2016, 69-73

[10] www.apitalent.fr

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