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Digitalisation RH chez Airbus

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La digitalisation RH : un partage d’expérience sur le recrutement chez Airbus

Chaque entreprise vit la transformation digitale de sa propre façon. 

Au sein d’Airbus et de manière à soutenir sa digitalisation, Thierry Baril, le Directeur des Ressources Humaines, a lancé en 2015 un programme de transformation de l’entreprise visant à réinventer notre façon de travailler selon trois axes principaux : renforcer la collaboration, faire place à l’empowerment et soutenir la responsabilisation des acteurs. Cela a eu pour conséquence de nous amener à revoir en profondeur non seulement nos outils, mais également nos processus et notre manière de travailler. En complément, Airbus s’attache à harmoniser et simplifier autant que possible ses manières de faire quel que soit le pays, l’activité ou le profil des salariés concernés. 

Nous allons aborder quelques questions auxquelles Airbus a été confronté dans le cadre de la digitalisation de son processus de recrutement.

Savoir ce que l’on veut… tout en étant à l’écoute de ses clients et du marché

Les grands principes de la digitalisation énoncés ci-dessus ont été essentiels pour guider les réflexions de nos équipes sur le processus de recrutement, ainsi que pour échanger avec des partenaires externes. Nous avons tenu à garder l’esprit ouvert aux solutions existant sur le marché et aux idées émanant des salariés d’Airbus. 

Plus d’autonomie pour le manager et le candidat

En ce qui concerne le recrutement, Airbus entend recentrer le processus sur le candidat et le manager, en particulier pour la mobilité interne jusqu’à présent pilotée en grande partie par des recruteurs. Ceux-ci vont progressivement apporter leur expertise là où elle se révèle indispensable : sur le marché de l’emploi externe et l’accompagnement des reclassements. Plutôt que de créer un « big bang », la nouvelle approche est déployée étape par étape. Dans un premier temps, ils restent en charge de la publication des offres d’emploi et de la présélection des candidats, mais ne réalisent plus d’entretien avec les candidats internes, qui sont vus directement par le manager et son RH de proximité. A l’issue du projet, le manager publiera de façon autonome ses offres d’emploi directement sur le marché interne et pourra rechercher des candidats dans l’ensemble du Groupe pour les inviter à postuler à leurs offres. Il mènera ensuite la sélection jusqu’à la décision finale prise de façon consensuelle avec le RH de proximité.

En recentrant le processus sur le manager et le candidat, Airbus entend offrir une plus grande rapidité d’action sur le marché de l’emploi interne, qui représente un enjeu majeur pour assurer l’allocation optimale de ses talents. 

Un recrutement plus collaboratif

La transparence et le partage de l’information sont les prérequis d’une meilleure collaboration autour des questions d’emploi. Tout le monde a un rôle à jouer. 

Les managers sont progressivement invités à transmettre eux-mêmes leurs offres d’emploi sur le réseau social interne d’Airbus, ainsi que sur les réseaux sociaux externes, avec le support d’un recruteur. Un guide d’utilisation et de bonnes pratiques sert de référence aux managers et aux RH pour s’entendre sur la tactique la plus appropriée vis-à-vis du poste ciblé.  L’ensemble des salariés d’Airbus est également invité à participer au partage des offres auprès de leur entourage et peut même bénéficier d’un programme de cooptation pour certains postes jugés difficiles à pourvoir sur le marché externe. La digitalisation, et le recours notamment aux réseaux sociaux, joue ici un rôle d’accélérateur de bonnes pratiques préexistantes.

Dans cette perspective, nous avons créé une communauté « Mobilité » sur le réseau social interne d’Airbus qui s’est rapidement imposée parmi les 10 communautés les plus actives du Groupe. Cette communauté permet de retrouver les offres d’emploi mises en avant par les managers, RH et salariés d’Airbus, ainsi que toutes les informations utiles aux projets de mobilité. 

L’objectif est également de favoriser des échanges informels entre les utilisateurs de la communauté. Toutefois, nous avons rapidement constaté que ces échanges n’intervenaient pas de façon spontanée entre des personnes qui ne s’étaient jamais parlé auparavant. En nous appuyant sur les retours de nos salariés, nous avons lancé l’initiative #mobilitynetworker qui permet aux volontaires de mettre en avant sur leur profil social le fait qu’ils sont disponibles pour partager leur expérience professionnelle, et ainsi aider les collègues qui les contactent à rendre leur projet de mobilité plus robuste. Quelques caractères dans un profil qui suffisent à briser la glace…

Dans la continuité de cette initiative, nous avons proposé « Let’s SWAP! ». En s’appuyant à nouveau sur un système de mots clefs, les salariés d’Airbus peuvent exprimer leur souhait d’évoluer vers une autre fonction de façon transparente sur leur profil social. Ils utilisent ensuite le moteur de recherche du réseau pour identifier une personne avec laquelle ils pensent pouvoir échanger leur poste. Si les compétences et attentes correspondent, ils soumettent ensuite une proposition de mobilité croisée à leur management. Cette démarche permet notamment d’ouvrir de nouvelles options à des personnes qui ne trouvent pas le rôle qu’ils attendent sur le marché de l’emploi classique.

Avec l’apport du digital, nous ouvrons de nouvelles perspectives aux salariés d’Airbus en leur offrant la possibilité de dépasser les limites géographiques et organisationnelles de leur réseau traditionnel. 

Standardisation et spécificités locales

A haut niveau, tout processus de recrutement s’intéresse aux mêmes étapes fondamentales : attirer des candidats, sélectionner le profil qui répond le plus précisément aux besoins de l’entreprise, réussir son intégration. Partant de ce postulat, nous avons bien sûr travaillé en équipe avec des représentants de différentes entités du Groupe Airbus, mais nous avons volontairement consacré plus de temps à nous entendre sur la façon de procéder dans le futur plutôt que de recenser précisément les modes de fonctionnement actuel. L’objectif est de co-construire une approche commune, débarrassée des habitudes et contraintes passées. 

Un processus entièrement harmonisé pour le Groupe a été ainsi présenté et soumis progressivement aux différentes entités du Groupe qui pourront, dans la seule mesure où il s’agit de répondre à une obligation légale, proposer un aménagement local. Pour l’essentiel, nous partageons l’ambition d’un processus entièrement harmonisé, garant de la même qualité de recrutement, quel que soit le lieu ou l’activité concernés. 

Des contributions de courte durée plus agiles

Les besoins de contributions de courte durée ont toujours existé, que ce soit dans le cadre de projets, de fluctuations de charge ou encore de remplacements. Ils représentent toujours un défi pour les organisations. Face à un environnement plus volatile et incertain, la capacité à combiner et recombiner des équipes de façon agile constitue un atout décisif. De nouvelles solutions digitales émergent pour répondre au besoin croissant d’agilité des entreprises. Au sein même d’Airbus, nous avons aussi vu naître et se développer des solutions de mise en relation entre demandeurs et contributeurs ponctuels s’appuyant notamment sur des outils digitaux. 

Plutôt que d’opposer méthodes traditionnelles et nouvelles, ou encore solutions légitimées par la fonction RH et solutions développées par des salariés eux-mêmes, nous avons choisi de réunir dans un même espace virtuel l’ensemble des solutions s’articulant autour d’un même besoin : les contributions ponctuelles de courte durée. C’est ainsi qu’est née la communauté « CrowdStaffing » supportée par un réseau multi fonctionnel de personnes convaincues de la nécessité de relever les défis d’un mode de staffing plus agile. La force de cette communauté est de guider les utilisateurs dans un portefeuille de solutions existantes, de répondre à leurs questions, mais aussi de collecter leur expérience pour mieux répondre à leurs besoins.

L’expérience du digital

Dans l’esprit digital, nous testons de façon très pragmatique, dès que c’est possible, à petite échelle afin d’évaluer le niveau d’adhésion, la qualité de l’expérience utilisateur et la valeur ajoutée perçue avant d’envisager un déploiement plus large. C’est ce que nous mettons en pratique par exemple avec les nouvelles solutions portées par la communauté « CrowdStaffing ». 

Nous avons par exemple noué un partenariat avec Mobiliwork en France pour tester une plateforme de prêt de main d’œuvre à but non-lucratif sur la base du volontariat. Cette approche permet de dépasser les frontières traditionnelles de l’entreprise, dans un cadre réglementaire sécurisant, pour offrir une plus grande flexibilité à nos organisations, des perspectives de carrière étendues à nos salariés, ainsi que la possibilité de développer leurs compétences et leur employabilité. La solution digitale vient ici en appui d’un processus légal connu, en facilitant la mise en relation entre employeurs.

Dans le domaine de l’évaluation des candidats, nous avons testé avec HireVue une solution d’interview par vidéo sur 500 postes publiés en externe. Tout en étant attentifs à l’expérience candidat, nous avons souhaité mesuré le gain de temps et de qualité dans le traitement des candidatures reçues par Airbus avant d’envisager un déploiement à plus large échelle. 

Nous nous appuyons également sur nos outils existants. A titre d’exemple, des pages extranet offrent des informations utiles aux nouveaux arrivants pour préparer leurs premiers pas chez Airbus. Elles sont accessibles avant même l’arrivée dans l’entreprise. Une communauté « InteGreat » sur notre réseau social interne offre un accès facilité aux informations utiles aux nouveaux arrivants externes, mais aussi aux salariés en situation de mobilité. 

Les outils, les processus… et l’état d’esprit !

En complément de la revue de nos solutions digitales et de nos processus, nous propageons l’état d’esprit qui s’avère essentiel pour assurer le succès de nos activités. Lorsque nous avons modifié le processus de mobilité interne, nous avons organisé des ateliers de partage d’information entre spécialistes du recrutement et manager, en présentiel et sous forme de webinars. Nous avons ensuite déployé 5 courtes vidéos (3 minutes en moyenne) qui rappellent les éléments clefs du recrutement du point de vue d’un manager : par exemple mener un entretien ou donner du feedback à un candidat non retenu. Ces vidéos, disponibles sur la plateforme d’e-learning d’Airbus, peuvent être utilisées à tout moment par un manager ou un représentant de la fonction RH, par exemple au moment de démarrer un nouveau processus de recrutement ou de planifier des entretiens. 

Dans la continuité de cette action, nous avons développé un module de e-learning « passeport pour le recrutement » qui accompagnera l’ensemble des managers du Groupe en vue du déploiement complet de notre nouvelle approche du recrutement et de la mobilité.  

Les outils et les processus sont des éléments visibles et tangibles de la transformation digitale. Ils sont le prétexte pour réinventer nos manières de travailler ensemble. C’est là que se joue l’enjeu véritable de la transformation. En effet, nous bénéficions d’un accès inédit aux technologies numériques, grâce notamment à l’essor des mobiles. Nous faisons face à une offre pléthorique de solutions digitales, dont l’utilisation est faussement intuitive : leur navigation peut l’être, mais la difficulté est de donner du sens à leur usage et de clarifier la place de l’humain dans de nouveaux modes de travail. Chaque organisation doit trouver ses propres réponses. C’est ainsi que le digital se transformera pour elle en avantage compétitif. 

Auteur

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Responsable des Ressources Humaines

Nicolas Mundschau s'intéresse tout particulièrement à la gestion...

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Nicolas Mundschau

Responsable des Ressources Humaines Nicolas Mundschau s'intéresse tout particulièrement à la...

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