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Digital et travail : quelle évolution ? (2/2)

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NDLR : Ce texte, reproduit ici avec l’aimable autorisation de l’auteur, a déjà été publié par la revue Personnel : http://www.andrh.fr/services/la-revue-personnel.


Le digital : source d’autonomie et de création de valeur par les collaborateurs  ?

Comme nous l’avons vu dans  une contribution précédente[1], le digital est susceptible de bouleverser le contenu du travail en le rendant plus virtuel, plus connecté, plus nomade, plus instantané, et plus flexible. Tout en reconnaissant que ces transformations vont très probablement  toucher, de près ou de loin, la grande majorité des emplois dans tous les secteurs d’activités, elles ne représentent  cependant qu’une partie des changements profonds, que les DRH se doivent de prendre en compte, impactant le   travail. C’est la raison pour laquelle nous proposons ici de poursuivre le décryptage amorcé dans le précédent article en insistant plus sur les possibilités offertes par le digital pour développer notamment l’autonomie et la création de valeur par les  collaborateurs eux-mêmes comme le prônait il y a quelques années Vineet Nayar dans son best-seller « Employés d’abord, Clients ensuite »[2].

Ce qui est en jeu pour les DRH, c’est la reconnaissance de l’ouverture des champs du possible permise par la révolution numérique pour mettre en œuvre une véritable dé-taylorisation des situations de travail en redonnant aux collaborateurs une capacité nouvelle à concevoir leur travail et de n’être plus seulement de simples exécutants. Cette évolution du travail est de plus en plus inéluctable comme on peut l’observer aujourd’hui avec les phénomènes de « crowdsourcing » où ce sont les consommateurs eux-mêmes qui contribuent à la définition de nouveaux produits ou services. Avec le digital, le travail peut devenir plus enrichi, collaboratif, « empowered », transparent et évalué.

L’enrichissement du travail

L'enrichissement du travail par le digital fait référence à la possibilité qu'ont les collaborateurs d'accéder à des informations dont le nombre s'accroît tous les jours en quantité et en qualité  pour assurer les missions qui leur sont confiées. Il est clair cependant que cet enrichissement n'est possible que si ces informations sont réellement utiles et surtout si l'on ne tombe pas dans le risque déjà évoqué  de l'excès d'informations ou « infobésité ».

Un rôle que les managers peuvent alors jouer est celui de coachs ou guides pour mieux utiliser ces informations vis-à-vis de collaborateurs qui deviennent eux-mêmes de plus en plus des « sachants » comme le montre aujourd'hui l'évolution du métier de facteur qui devient, par exemple,  un véritable agent de contact pour les sociétés d'assurance. Ces sociétés confient aux préposés la responsabilité de prendre des photos d'un  petit sinistre domestique (dégât des eaux, porte fracturée…) avec des smartphones qui sont envoyées ensuite par mail au service sinistre de ces entreprises.

Le renforcement de la collaboration

S'il est une qualité reconnue du digital, c'est bien celle de la mise en relation des personnes entre elles hors des hiérarchies traditionnelles. Et ceci est particulièrement important dans des entreprises qui sont souvent marquées par le syndrome de l'organisation en silos. Le digital donne des possibilités nouvelles de collaboration à l'intérieur de l'entreprise, entre les employés, et à l'extérieur de l'entreprise avec les partenaires (clients, fournisseurs…).

 Il suffit pour s'en convaincre de voir la part prise par les réseaux sociaux internes dans les échanges entre les collaborateurs qui n'hésitent pas à créer des communautés virtuelles centrées autour de problématiques professionnelles communes. Le succès du réseau social d'Orange Plazza,  créé en 2010 pour renforcer les liens entre des personnes qui n'avaient pas l'habitude de communiquer entre elles, est suffisamment exemplaire pour illustrer le renforcement de la collaboration dans une entreprise plus marquée auparavant par une culture de la compétition.

Le développement de l’« empowerment »

Il est curieux de devoir garder un terme anglo-saxon « empowerment » pour évoquer un véritable partage du pouvoir entre les acteurs d'une même organisation. Dans cette perspective, il est possible d'affirmer que digital est susceptible de contribuer à une certaine forme de prise de pouvoir par les collaborateurs comme les consommateurs l'ont fait vis-à-vis des marques et des entreprises.

Cette possibilité nouvelle de s’exprimer et de participer aux décisions est l'une des caractéristiques principales du Web 2.0. L’entreprise libérée, popularisée par Isaac Geetz et Brian Carney[3], ne serait sans doute pas une réalité si le digital n’offrait pas  à ses collaborateurs une autonomie inconnue jusqu'alors pour peu que le management accepte le renversement de la pyramide. C'est ainsi que la société Nantaise Chronoflex a pu développer un modèle d’organisation  très original dans lequel le partage du pouvoir est une réalité.

L'impératif de la transparence

L'une des nouveautés apportées par   la révolution numérique est celle de la transparence où l'on sait presque tout sur n'importe qui et n'importe quoi. Dans l'entreprise, cette transparence devient  aujourd'hui une réalité attendue notamment par des jeunes collaborateurs. L'écart entre les discours et la réalité est de plus en plus mal vécue avec le risque que cette réalité soit communiquée à l'extérieur sur les réseaux sociaux pouvant nuire ainsi à la  réputation de l'entreprise.

Cette transparence inévitable doit conduire évidemment les managers à être plus vigilants dans leurs attitudes et comportements au quotidien. Mais cette transparence a ses propres limites lorsque les sources des informations sont anonymes et les informations divulguées  ne sont pas vérifiées.  C’est la raison pour laquelle les entreprises mettent en œuvre des dispositifs dans lesquels  l’anonymat est proscrit et les informations validées par la communauté des collaborateurs concernés.

L’essor de l’évaluation

Dernier point à souligner à propos des conséquences de la révolution numérique, les pratiques d'évaluation se sont développées dans de nombreux secteurs comme celui de l'hôtellerie, de la restauration, des loisirs et plus généralement pour tous les achats de produits et services en ligne. L'entreprise n’échappe pas, de son côté,  au recours systématique à l'évaluation dans de nombreux domaines depuis les produits et services jusqu'aux pratiques managériales. 

Cette tendance concerne directement la situation de travail avec des évaluations de managers postées sur des sites comme « Glassdoor » ou «Getagreatboss.com » [4]. Les pratiques d'évaluation vont donc amener de plus en plus d'entreprises à se préoccuper de l'expérience collaborateurs tout autant que de la marque employeur.

Conclusion : le DRH architecte de la transformation de l’entreprise par le digital

Comme nous le soulignions dans l'article précédent, le DRH est d’abord un catalyseur de la transformation digitale mais il peut également avoir un rôle d’architecte de cette transformation en jouant sur tous les aspects du changement de la situation de travail tels que nous les avons rapidement esquissés.  C’est à lui (elle) de construire et piloter les actions de changement liées à la transformation digitale de l’entreprise dans des domaines aussi différents  que la culture de l’entreprise, les structures, les processus, et… les personnes pour ne citer que les domaines les plus importants.


[1] Besseyre des Horts, CH : «Digital et travail : les contours d’une révolution annoncée », Chronique RH Info

[2] Nayar, V. :  Employés d’abord, Clients ensuite, Diateino, 2011

[3] Geetz, I. &  Carney, B :   Liberté et Cie : quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Flammarion  Champs, 2012

[4] www.glassdoor.fr et www.getagreatboss.com

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