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Vous y croyez, vous, au partage et à la collaboration ?

Les entreprises vivent – c’est un truisme – dans un contexte de guerre économique. La compétition est externe, mais elle est aussi interne ; et à la vérité, ces notions d’externe et d’interne ne correspondent plus à la réalité des entreprises d’aujourd’hui. Les frontières sont devenues poreuses et c’est tout un écosystème à géométrie variable qu’il s’agit désormais de considérer.

La problématique est assez cornélienne : comment amener des professionnels qui se situent mutuellement comme des concurrents et des presques-adversaires – si ce n’est, dans certains cas, des adversaires avérés – à coopérer dans un partage de connaissance, surtout lorsqu’on connaît le lien ressenti entre savoir et pouvoir ? 

Si le nerf de la guerre est bien l’information, alors certains peuvent facilement se laisser porter à penser que la rétention d’information est une nécessité stratégique pour eux ! Cela semble la logique même, ou en tous cas la plus spontanée ; mais nous allons voir que c’est en réalité un contre sens profond, la plus mauvaise manière de comprendre le rapport à la connaissance – et d’ailleurs aussi la conception d’une stratégie. Machiavel lui-même, que l’on invoque volontiers pour caractériser l’art du calcul le plus sophistiqué, affirme que « celui qui veut que les autres lui disent ce qu’ils savent doit leur dire ce qu’il sait ; car le meilleur moyen d’obtenir des informations est d’en donner ».

La problématique de la coopération et du partage des connaissances ne saurait, en effet, faire l’impasse sur la dimension psychologique et affective des relations professionnelles. En d’autres termes, la connaissance est une notion intimement liée à l’humain, ses modes de représentations, ses désirs et ses tabous.

Certains, pour pallier à cette difficulté et à ses aspects irrationnels, tentent de rassembler les divergences entre les hommes autour d’une convergence d’intérêt qui leur seraient communs. La logique de communautés d’intérêts, qu’elle soit structurée autour de réseaux, de pratiques professionnelles ou de projets « coopétitifs » par exemple, est naturellement plus susceptible de favoriser une logique de partage et de coopération qu’une simple invitation gratuite à donner son savoir. La reconnaissance par les pairs et la proximité avec les centres d’intérêts effectifs sont évidemment, dans cette optique, des atouts réels. Mais croire que réunir des personnes qui partagent un même centre d’intérêt suffit à les inciter à partager ce qui fait leur pouvoir individuel semble encore naïf. Les expériences menées de la sorte ne donnent que des résultats limités, portant sur des connaissances plus génériques que stratégiques ; car une connaissance reste stratégique tant qu’elle procure un avantage compétitif significatif à celui qui la détient ; elle devient obsolète – du moins à titre individuel – dès qu’elle est partagée.

C’est donc bien une question de motivation individuelle qui se pose. Certes, « il faut donner pour recevoir »… mais qui commence ? Les communautés présentent des taux de participation certainement plus élevés, mais les règles habituelles seront constatées : ce sont toujours les mêmes qui contribueront. En d’autres termes, elles modifieront de façon significative la qualité des contributions individuelles plus qu’elles ne règleront l’épineuse question de l’intérêt individuel à partager son propre savoir.

C’est une certaine évolution de mentalité qu’il faut ici envisager, en passant d’une notion de « connaissances partagées » à une notion « d’intelligence collective », si tant est que l’on précise de quoi il s’agit. C’est un enjeu majeur pour les entreprises, et sans doute une des missions les plus sensibles pour la Gestion des Ressources Humaines.

Ce qu’il faut comprendre pour avancer vers une résolution de cette difficulté, c’est que l’interaction entre les individus stimule leur intelligence ; l’information et la communication sont des moteurs d’intelligence. Le management des connaissances n’existe que là où les pratiques d’information et de communication, qu’elles soient anciennes ou nouvelles, permettent cette fécondation mutuelle : parler d’intelligence collective peut trouver un sens dans cette seule mesure. La connaissance comme « savoir possédé » est statique. L’intelligence est mobilité, adaptation permanente du savoir, évolution de la connaissance.

« Il y a plus d’idées dans plusieurs têtes que dans une seule », dit un dicton souvent invoqué ; ce qui semble réduire la créativité à une notion de cumul quantitatif… et l’intelligence à un enrichissement culturel mutuel, ce qui est loin d’être le cas ! Et de fait, nombreux sont ceux qui confondent l’érudition avec la culture, et la culture avec l’intelligence. Nombreux sont ceux – même parfois, d’ailleurs, du haut de chaires illustres – qui compensent la faiblesse de leur compréhension par une certaine extension de leur savoir ou par une bonne maîtrise de leur mémoire.

Or si les Technologies de l’Information et de la Communication montrent précisément, une chose, c’est qu’il est inutile d’encombrer notre mémoire organique d’une foule de données et d’informations… si nous savons où et comment aller les chercher, et qu’elles sont disponibles en tout point du globe 24H/24, dans des délais n’excédant pas quelques minutes, voire quelques secondes ! Au contraire, profitons-en pour libérer davantage les ressources de notre intelligence, comme l’évoque Lao Tseu dans une image très juste : « Murs, portes et fenêtres forment la maison. Mais seul le vide de la chambre, son espace intérieur, permet d’y habiter ».

La capitalisation des connaissances n’est pas un « réservoir commun » des savoirs, c’est une ouverture de l’intelligence, un développement de la connaissance individuelle… au service du collectif.

Dès lors, la question du rapport entre savoir et pouvoir ne se pose plus de la même manière : pourquoi aurions-nous la crainte de perdre notre pouvoir en partageant nos connaissances, si notre intelligence s’en trouve fécondée, et par là plus créatrice ? Le vrai pouvoir réside-t-il plus dans le savoir acquis ou dans la créativité ? A-t-on davantage intérêt à thésauriser un savoir statique qu’à décupler sa connaissance de façon dynamique ?

Car c’est aujourd’hui la manière d’exploiter une connaissance, de l’interpréter, d’en extraire tous les potentiels, de relier de multiples informations, contextes et environnement qui est vraiment stratégique, et non la simple possession cumulée de données acquises.

Pour le dire autrement : tout le monde peut tout savoir, ce n’est pas ça qui rendra tout le monde intelligent. Il n’y a donc pas tant de crainte à avoir de partager son savoir.

Auteur

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Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en...

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Patrick Bouvard

Rédacteur en chef de RH info Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne...

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Par Patrick Bouvard, le 11/10/2018