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Twitter : apports et limites pour le management des connaissances

Le KM et les enjeux de socialisation depuis 20 ans

Les années 90 ou l’impulsion décisive de Nonaka et Takeuchi

Au milieu des années 90 le management des connaissances, popularisé sous l’acronyme « KM » (pour Knowledge Management), a  connu un essor  sous l’impulsion des travaux d’Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi1. En partant du postulat déjà formulé par Toffler (1984) ou Quinn (1992) que l’information et les connaissances constituaient le fondement même de la performance et de la compétitivité dans la durée, ils invitaient les entreprises à prêter une plus grande attention à leurs ressources immatérielles (« knowledge-based intangibles »). En analysant le modèle de performance de l’industrie japonaise, fondé sur les compétences (« competencies based model ») plus que sur les structures, l’organisation ou les processus, les auteurs affirmaient ainsi que leur principal facteur de succès reposait alors sur leur capacité à créer un savoir organisationnel (« organizational knowledge creation »). Cette idée, dans la lignée de la thématique de « l’organisation apprenante » (Garvin, 1993), fut quelques années plus tard le fondement même, en Europe, de la politique dite de la stratégie de Lisbonne (2000) : les connaissances comme moteur d’une innovation continue, source d’avantages compétitifs donc de croissance (voir schéma de Nonaka et Takeuchi).

En mettant en lumière les spécificités liées aux connaissances tacites, Nonaka et Takeuchi introduisirent une véritable rupture dans la vision technicienne du KM tel qu’il se pratiquait alors dans les entreprises.  L’un de leurs apports, structuré autour du concept de « spirale des connaissances », consista à mettre en exergue une double exigence tant en ce qui concerne la capitalisation que la transmission des connaissances :

  • Rendre explicite des connaissances tacites exige un processus dit « d’externalisation », c’est-à-dire, en résumé, la capacité à rendre concret et à formaliser (mettre en forme) les savoirs, ce qui suppose bien plus qu’un simple exercice de description mais fait appel à de nombreux registres (métaphores, analogies, modélisation, etc.),
  • Transmettre des connaissances tacites qui ne sauraient véritablement être rendues explicites (le tournemain de l’artisan par exemple) suppose une logique de « socialisation », ce qui fait par essence appel au partage d’expérience, à l’observation, au tutorat ou au compagnonnage etc.

Or, à cette époque, la pratique concrète du KM dans les entreprises était encore limitée à la « génération bases de données » (Bouvard & Storhaye, 2002). Limitées par un cantonnement à une logique de stockage, recherche et diffusion d’informations explicites, les pratiques opérationnelles étaient en effet encore loin de la plénitude recherchée par le management des connaissances. 

Les années 2000 ou l’ambition de la coopération

L’émergence et la démocratisation des technologies issues de l’Internet  apparurent alors vers les années 2000 comme le moyen privilégié, auparavant manquant, permettant de matérialiser les deux principes suggérés par Nonaka et Takeuchi. La « génération Internet » du KM (Bouvard & Storhaye, 2002) commença alors ses premiers pas sur l’Intranet des entreprises, en introduisant deux principales nouveautés : 

  • d’une part, des moyens techniques (synchrones avec les chats, asynchrones avec les forums, collaboratifs avec les Intranets, etc.) permettant les échanges et l’ouverture à un plus grand nombre, ouvrant ainsi la voie à une concrétisation des principes de « socialisation »,
  • d’autre part la multiplication de la variété des supports d’information, de leurs liens et de leur disponibilité (accès à des bases de données, Gestion Electronique des Documents, liens hypertextes, etc.) favorisant une logique plus proche de la notion de connaissance que de seule information, ouvrant ainsi la voie à une meilleure matérialisation des principes « d’externalisation ».

En d’autres termes, un formidable espoir naissait à l’aube des années 2000, celui de voir devenir réel et concret en entreprise une pratique mûre et complète du KM, porté par des Technologies de l’Information et de la Communication, encore qualifiées de Nouvelles à l’époque.

La réalité fut plus délicate car les espoirs de socialisation et d’externalisation se heurtèrent à de nombreuses difficultés et notamment à la prolifération de l’information, à la prolifération des outils la supportant et à la déconnection de la pratique du KM de l’activité opérationnelle sur le terrain. Cet enjeu nouveau de la « bonne information au bon moment » introduisit alors la troisième génération du KM, celle des portails et des communautés. En s’appuyant sur une plus grande intégration technico-fonctionnelle (un outil plutôt que plusieurs, intégrant les différents aspects utiles à une personne dans le cadre de son travail) et sur des communautés internes à l’entreprise (communautés d’experts, de projets etc.), l’on pensait enfin régler l’essentiel des difficultés auxquelles le KM se heurtaient depuis des années.

Cette génération des portails collaboratifs et communautaires fut pourtant aussi confrontée à certaines difficultés, limitant la réalité opérationnelle du KM. Les enseignements issus de l’expérience et des « retours utilisateurs » montraient en effet notamment : un réel manque de dynamisme des communautés, une difficulté à « animer » les expertises internes à l’entreprise malgré la présence de « Knowledge Managers » ou encore le décalage entre la promesse d’une intégration technique quasi transparente et une réalité bien moins « user-friendly ».

Les années 2010 ou l’espoir communautaire du « 2.0 »

La fin de la décennie 2000 et le début de la suivante est bien sûr marqué par l’extraordinaire essor des réseaux sociaux, au point que le seul label « 2.0 » soit devenu un symbole de modernité comme le fut le « @ » des années 1995/2000 ou le « e »-quelquechose des années 2000/2005. Cette essor a naturellement questionné, à juste titre, les experts du KM, tant la rapidité de démocratisation de ses réseaux (notamment Facebook et Twitter) put donner l’impression de voir se matérialiser devant nos yeux ébahis la réalité de la « socialisation » que le KM attendait depuis près de 20 ans. Il suffit d’ailleurs de se référer à Wikipedia (lieu de socialisation des connaissances par excellence) pour s’en convaincre : « Twitter est donc devenu un outil de gestion des connaissances très vaste puisqu’il rassemble des millions d'informations chaque jour que chacun peut analyser et décortiquer. Chaque abonné à Twitter est acteur au sein de cet outil puisqu'il apporte de l'information et gère les informations reçues des autres abonnés. Le KM prend ici les formes d'une gestion collective des connaissances. »

Ainsi, qu’il s’agisse de l’utilisation de réseaux sociaux externes dans une perspective professionnelle ou de la tentation d’importer des logiques analogues en entreprise par l’intermédiaire d’outils aux accès plus limités, l’évolution culturelle qui semblerait résulter de cette vague du « 2.0 » sonnerait aux oreilles de certains comme l’extension tant promise et souhaitée du KM. Or, par la spontanéité et l’immédiateté dont il fait preuve, par la résonnance qu’il a eut lors du Printemps Arabe et par l’ampleur qu’il prend désormais dans le quotidien d’un nombre  de plus en plus grand de professionnels en entreprises, Twitter apparaît comme l’un des plus en vue en la matière. Or, son utilisation quotidienne et l’observation des pratiques qui y règnent, livrent des enseignements intéressants à cet égard.

Apports et limites de Twitter pour le KM

Dans cette perspective, trois caractéristiques de Twitter, ou des usages qui en résultent, doivent être soulignées.

Ouverture et diversité

La première d’entre elles réside dans la nécessité de l’ouverture des frontières. Par définition, le management des connaissances, parce qu’il doit viser l’intelligence et non pas l’accumulation érudite d’information et de savoirs, suppose en effet ouverture et diversité. D’abord parce que tout système fermé est en cela voué à l’épuisement ou à la sclérose, ce qui est peu compatible avec la finalité poursuivie. Ensuite, parce que l’intelligence ici visée suppose de confronter, challenger, combiner les savoirs et non pas seulement les emmagasiner. Or, par définition, il y a plus de savoirs et d’expériences de ses combinatoires à l’extérieur de l’entreprise qu’à l’intérieur. Des outils comme Twitter, parce qu’ils donnent effectivement accès au plus grand nombre, peuvent offrir cette perspective de diversité et d’ouverture que les systèmes de KM plus ou moins fermés au monde extérieur à l’entreprise offraient insuffisamment.

Immédiateté et simplicité

La deuxième remarque s’inscrit dans l’immédiateté et la simplicité de l’usage. La réalité du KM s’est, on l’a vu, heurté à la nécessité d’intégrer les accès à la connaissance à la pratique professionnelle quotidienne, pour qu’un acteur utilise effectivement le capital de connaissances mis à sa disposition. Or, parce qu’il est simple d’usage, rapide et facilement accessible, Twitter peut présenter une opportunité sur ce point. La cacophonie et la lourdeur des accès en entreprise (multiplication des sources, SSO parfois peu répandu, interfaces obsolètes et lourdes etc.) a constitué un frein, la simplicité parfois brutale de Twitter constitue alors paradoxalement un avantage : une information immédiate, en provenance du plus grand nombre, au moment où l’acteur en a besoin, exprimée de façon simple et donc accessible.

Communauté et codes de politesse

La troisième remarque réside enfin dans les usages des réseaux sociaux dont certains fondements peuvent contribuer par nature à renforcer une culture du partage et de la coopération au sein d’une communauté. Les codes et les usages qui y règnent (par exemple remercier un « follower » pour un « retweet » d’un « Tx4YourRT/MT », accueillir un nouveau « follower » d’un « twelcome » ou inviter ses propres « followers » à découvrir un autre membre de la communauté lors des désormais traditionnels #FF « Follow Friday ») donnent, au moins en apparence, des signes de savoir-vivre, voire peut-être d’une forme de bienveillance, qui ne sont pas nécessairement légion en entreprise. Or, sans ces codes, aucune culture du partage n’est réellement possible.

De réels apports

Ces propriétés observables de Twitter sont aisément vérifiables, et cela même sans développer une pratique très assidue. Il suffit en effet d’effectuer une recherche sur un thème précis (notamment grâce à l’utilisation des « hashtags » #) pour constater la diversité de l’information et l’infinie variété de ses sources, richesse sans cesse renouvelée à laquelle il eut été impossible d’accéder autrement. Il suffit également de formuler une demande auprès des personnes qui vous suivent (« followers ») pour noter des résultats rapides, signe d’une culture de partage bien plus réelle que ce que l’on connait en entreprise. En résumé, l’état d’esprit collaboratif s’y manifeste somme toute assez vite et simplement. Ainsi, l’analyse détaillée des tweets des quelques 130 personnes ou organisations que je « follow » personnellement livre deux grands enseignements.

Le premier a déjà été évoqué : j’y trouve réellement une information pertinente, utile, parfois rafraîchissante lorsqu’elle n’est pas utile, mais aussi drôle, ou tout simplement des sources que je n’aurais pas trouvées ou auxquelles je n’aurais pas prêté une attention suffisante etc. 

En revanche, la même pratique de Twitter permet de relever d’autres aspects qui interrogent la réalité de ces 3 qualités observées plus haut.

Bruit et opinion

Deux formes de bruit noient en effet assez rapidement cette information que je prends plaisir et intérêt à suivre, et à laquelle il me plaît de participer.

Le premier type de bruit provient de la redondance et du matraquage liés à l’immédiateté du principe même de Twitter qui conduit à ce que tout message publié n’ait qu’une très courte durée de vie. Ce principe résulte de la combinaison du nombre de Tweets (succès en partie lié au caractère court et simplifié des messages donc rapides et faciles à formuler) et de l’organisation chronologique de leur publication. L’obsolescence des Tweets incite donc ceux qui y voient un moyen d’organiser leur visibilité à répéter à l’envi le même message ou à le multiplier en tentant de jouer sur plusieurs comptes. Il en résulte un sentiment de déjà lu, déjà vu, déjà tweeté et retweeté maintes fois, voire d’invasion gesticulatoire qui, in fine, nuit sincèrement à l’intérêt.

Le second bruit provient de l’ouverture même de Twitter, lorsque chacun finit par croire que sa propre opinion sur tout à un intérêt remarquable pour tous. Or, la pratique qui me semble la plus fréquente (et qui est au demeurant très compréhensible) est que chacun utilise Twitter pour publier des messages tant professionnels que personnels. Il en résulte que, lorsque l’on s’est abonné aux Tweets d’une personne, on se soit abonné à la personne toute entière, ses informations utiles et intéressantes (qui sont souvent réelles et qu’on a choisi) comme ses commentaires sur les événements publics qui ont chatouillé son émotion (souvent moins intéressant), voire même ses émotions matinales et nocturnes (qui ne brillent que très rarement). Cet usage ne serait pas fondamentalement gênant s’il ne prenait un poids important chez certains d’une part et s’il ne témoignait d’autre part d’une évolution, dangereuse dans la perspective du KM et de la portée d’intelligence qu’il vise, vers une société où l’opinion prime sur le savoir. Non, tous les avis sur tous les sujets ne se valent pas ; Sinon, ouverture et diversité rimeraient avec nivellement et cacophonie, là où la démocratisation que ces deux valeurs portent doivent constituer un enrichissement réel pour tous.

Surface et instantanéité

Paul Valéry disait que ce qui est simple est faux et que ce qui est compliqué est inutilisable. En la matière,  Twitter règne en maître lorsqu’il s’agit d’obtenir une information simple et d’ordre plutôt factuel le plus rapidement possible ou au plus près de l’action, notamment parce que des messages limités à 140 caractères permettent de faire vite et simple tant pour celui qui émet l’information que pour celui qui la consomme. Lorsqu’il s’agit d’une information factuelle, cette simplicité ne trahit pas réellement le fond. Ainsi, donner un lien vers une étude pour inciter à sa consultation, par exemple, relève de ce pour quoi Twitter est fait. En revanche, dès lors que l’information publiée exige la lucidité de l’auteur, son interprétation et sa traduction, les effets pervers classiques refont surface. Certains, par exemple, « retweete » un message invitant à lire un article. Cela suppose qu’ils l’ont lu et trouvé suffisamment intéressant pour le relayer auprès de leurs propres abonnés. A voir la rapidité avec laquelle certaines personnes, au demeurant respectables dans ce qu’elles publient, la lecture rapide a manifestement fait des émules … Les retranscriptions « live », de conférence ou événements, par exemple, sont révélatrices des écueils habituels : occupation frénétique du terrain pour montrer qu’il se passe quelque chose et qui conduit à ce que l’on colporte du silence inutile en faisant beaucoup de bruit, immédiateté de la publication qui conduit l’émetteur à faire des contre-sens, taille des messages qui provoque des raccourcis malheureux etc. L’actualité nous livre ce même enseignement à longueur de journée sur les chaînes d’information continue, lorsque les contraintes de visibilité, de temps et de formats exacerbent les travers naturels. L’urgence prend alors le pas sur l’importance, l’opinion sur le savoir, la surface sur la profondeur. Or, aucune de ces confusions n’est propice à la finalité poursuivie par le management des connaissances.

Donnant-donnant et popularité

Certains codes qui semblent prévaloir dans les usages de Twitter peuvent aussi s’apparenter à la négation même de la culture du partage. Se désabonner (« unfollow ») des personnes qui ne vous suivent plus  après l’avoir fait un temps, par exemple, repose sur une logique de donnant-donnant. Or, parce que cette dernière suppose implicitement qu’on ne donne qu’à la condition d’être sûr de recevoir, elle est quasi incompatible avec l’idée même de partage. En outre, le principe même de « je te suis » si « tu me suis » laisse entendre que toutes les opinions se valent, ce qui est contraire à l’idée même de transmission du savoir. Le KM n’a en effet pas pour finalité de transmettre des opinions mais bien des connaissances. Or, si les avis des uns et des autres constituent toujours une ouverture intéressante, ils ne font pas pour autant des savoirs qui se valent. Personnellement, je n’ai aucune honte à m’abonner aux tweets d’un Hans Rosling ou de Larry Lessig sans qu’aucun des deux ne se soit abonné aux miens ! Il m’arrive même parfois, je dois le confesser, d’acheter le livre d’un auteur sans aucune garantie quand à leur contrepartie… Ce type d’usages s’apparente au culte de la popularité qu’affectionnent les préadolescents à force de « lâche tes coms », renforçant ainsi le risque de confusion entre popularité de l’opinion (qui devient totalitaire) et autorité de la compétence (qui s’enrichit parce qu’elle s’ouvre). Or, ces risques constituent des freins à l’objectif d’intelligence visé par le management des connaissances. 

La lancinante question de la connaissance

En résumé, Twitter offre de nombreuses caractéristiques qui en font un media communautaire d’une réactivité extraordinaire, démontrée dans de nombreuses situations d’urgence. Obtenir l’information factuelle au plus près, donc au plus vite, du terrain n’a jamais été aussi facile et sur de nombreux sujets même les plus anodins. Le concept de  « CGU » (« Content Generated by User ») sur lequel s’appuie la logique de réseau social offre ainsi une avancée exceptionnelle dès lors qu’il est affaire de faits, de proximité et d’immédiateté pour ce qui concerne Twitter. Il constitue également une richesse sans équivalent de créativité (il suffit de regarder les vidéos de Vimeo pour s’en convaincre). En cela, et parce qu’il offre une matérialisation concrète de l’esprit communautaire, Twitter constitue à l’évidence un volet dont on ne saurait s’affranchir totalement dans une perspective de KM.

Mais une fois encore, la technique et ses usages ne font pas tout et les solutions miracles n’existent pas. Les théories et les technologies du KM se sont heurtées depuis bien longtemps à la réalité de ce que sont les notions mêmes de connaissance et d’intelligence, de leur construction comme de leur transmission. Les espoirs du KM ont en outre depuis toujours difficilement passé le crible de ce que sont les êtres humains, avec leurs penchants et leurs tentations, leurs représentations, leurs habitudes, leurs doutes, leurs préjugés. Twitter, même si on l’utilise dans le cadre du KM pour ce qu’il peut légitimement apporter, c’est-à-dire un accès simple, large et rapide à une information factuelle dont la valeur repose d’abord sur la rapidité de sa disponibilité, se heurte aux mêmes écueils. Dans le seul cas de Twitter, la démocratisation de son usage dans la sphère professionnelle,  doit ainsi nous questionner sur le rapport entre bruit et  information, sur la différence entre opinions et savoirs et les risques auxquels leur amalgame expose ou enfin sur le rapport au temps que suppose la formalisation des connaissances comme la compréhension de l’information.

Bibliographie cite :

Garvin, David A. “Building a learning organization.” Harvard Business Review, Vol.71, Nr.4 (July-Aug.1993): p.78-91
Quinn, J. B. 1992 “Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry”, The Free Press.Toffler, A. 1984 “The Third Wave”, Bantam

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Patrick Storhaye est président de la société de conseil Flexity et professeur...

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