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A l'ouest, enfin du nouveau ?

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Article coécrit avec Patrick Storhaye

Une des difficultés de fond, pour les entreprises qui veulent se lancer avec succès dans une démarche de travail à distance, est de répondre à une exigence accrue de sens, d’être beaucoup plus au clair sur la finalité qu’elles poursuivent, les perspectives qu’elles ouvrent et les valeurs qui sont les leurs...

Il y a une grande différence entre avoir une raison sociale, des missions, des objectifs généraux déclinés en objectifs opérationnels puis en tâches… et avoir un vrai projet d’entreprise ! Il ne suffit même pas d’avoir une stratégie déclinée en plans successifs. Bref, il ne s’agit pas d’abord pour l’entreprise de savoir ce qu’elle « fait » ou ce qu’il faudrait qu’elle fasse : il s’agit de savoir CE qu’elle est. QUI elle est : ce en vue de quoi elle constitue, justement, une « entreprise » ; c’est-à-dire ce qui va transformer tous ceux qui y collaborent – à la suite du ou des fondateurs –, en « entrepreneurs », c’est à dire des personnes humaines qui prennent part à l’œuvre, au sens qui est défini et porté par le projet. Le projet d’entreprise est donc toujours de l’ordre de la finalité – avec les valeurs et la culture qui l’accompagnent –, au regard de laquelle stratégie, missions, objectifs, tâches, gestion de projets particuliers, etc. ont raison de moyens.

C’est pourquoi les entreprises dans lesquelles le seul résultat trimestriel tient lieu de projet –– ou plutôt d’absence de projet – s’enfoncent inévitablement, et avec pleine responsabilité, dans la crise, entrainant au passage avec elles leurs salariés, collaborateurs comme managers ; car ces derniers subissent alors des changements d'organisation si fréquents qu'ils passent plus de temps à s'adapter… qu'à regarder au loin. Dans l’impossibilité de s’éclairer eux-mêmes sur des orientations plus larges, ils éprouvent les plus grandes difficultés à ouvrir à leurs collaborateurs des perspectives cohérentes. Un homme qui veut vivre doit pouvoir relever la tête et regarder au loin ; il a besoin de comprendre dans quelle perspective il s’inscrit ; ce pourquoi – en vue de quoi – il s’engage. C’est cela seul, « gagner sa vie ». Et c’est parce que l’on peut ainsi gagner sa vie qu’on s’engage, avec toute sa responsabilité ! C’est là que l’on trouve le fondement de la relation contractuelle immatérielle entre un salarié et son entreprise, bien plus importante, au fond, que le contrat matériel. Ce lien immatériel est précisément ce qui fonde l’appartenance, et vis à vis duquel le nomade a une sensibilité d’une extrême acuité.

Un sentiment d’appartenance fondé sur le projet

Autrement dit, ce qui le définit le nomade, c’est son sentiment d’appartenance à l’entreprise non pas en tant que lieu ou entité mais en tant que projet, car c’est le projet qui transcende. Le travailleur mobile n’est en effet pas du tout celui qui est adaptable partout et à tout parce qu’il est mobile, ou qui démontre son autonomie en tout lieu… mais bien celui qui est partout à la fois le même, transportant partout avec lui la même identité et le même sentiment d’appartenance à sa communauté, tout le temps : c’est pour cela que nous disons que le projet « transcende » la mobilité, qui ne relève à elle seule, finalement, que d’une simple problématique d’organisation. Un projet qui, par conséquent, devrait tout aussi bien transcender ceux qui ne sont pas mobiles !

Au point de départ, un projet d’entreprise est avant tout une histoire d’hommes, porteurs d’un désir de réaliser une œuvre. Cela est réconfortant, si l’on y réfléchit bien : on entre et on sort d’une entreprise parce que c’est d’abord une histoire d’hommes. Un homme ne saurait appartenir à une chose, à une usine, ou a une organisation économique ; un homme peut seul appartenir à une communauté d’homme. Le travail à distance est profondément porteur de cette réalité et peut servir de moteur pour le ré-instiller dans ces entreprises à l’humanité… défaillante !

  • Cette histoire d’hommes doit alors figurer au cœur du projet professionnel des managers, puisqu’en tant que tel ils doivent participer activement à la gestion des projets professionnels de leurs collaborateurs, avant même la DRH.
  • Cette histoire d’hommes doit aussi figurer au cœur du projet professionnel de tout salarié, parce qu’en tant que tel il est là pour trouver toute sa place dans un projet d’entreprise qui ne se réduit pas à la somme des projets individuels.
  • En définitive, c’est penser qu’il y a un “bien commun” auquel les uns et les autres contribuent, de façon complémentaire. Voilà ce qui fonde l’état d’esprit du nomade, et son grand attachement à l’entreprise.

C’est pourquoi le critère de sélection d’une personne apte au nomadisme, c’est son sens de l’engagement au projet en entrant pleinement dans une logique de réseau.

Le projet condition sine qua non de « l’entreprise réseau »

En effet, le sens de l’engagement au projet repose sur une capacité tout autant que sur une volonté : le partage des connaissances et la coopération. C’est cela, sur le fond, l’entreprise « 2.0 », et non celle qui est simplement doté d’outils à la pointe de la technologie, mais qui garde sa logique de « silo » ou de « tuyaux d’orgues » ! Il est certain que dans ce dernier cas, une démarche de déploiement du travail à distance est vouée à l’échec. Chacun sera doté de tous les joujoux derniers cris, mais cela ne représentera qu’une somme d’individu artificiellement reliés, dans le meilleur des cas avec un intérêt général, mais sans bien commun.

La culture du travail à distance commence en fait… dans l’entreprise, sur place, là où sont ceux qui portent le projet et en sont responsables ! C’est à ce prix que ceux qui seront mobiles emporteront, comme on l’a dit, l’entreprise avec eux, sans la « quitter » ! Ainsi, la problématique de la coopération et du partage des connaissances ne saurait, en effet, faire l’impasse sur la dimension psychologique des relations professionnelles. En d’autres termes, la connaissance est une notion intimement liée à l’humain, ses modes de représentations, ses désirs et ses tabous. Encore une histoire d’homme, quoi !

Certains, pour pallier à cette difficulté et à ses aspects irrationnels, tentent de rassembler les divergences entre les hommes autour d’une convergence d’intérêt qui leur seraient communs. La logique de communautés d’intérêts, qu’elle soit structurée autour de pratiques professionnelles ou de hubs de Réseaux Sociaux d’entreprise, est naturellement susceptible de favoriser une logique de partage et de coopération. On est passé, en fait, de la logique des silos à la stratégie des nénuphars. Mais croire que réunir des personnes qui partagent un même centre d’intérêt suffit à les inciter à partager ce qui fait leur pouvoir individuel semble encore naïf. Les expériences menées de la sorte ne donnent que des résultats limités, portant sur des connaissances plus génériques que stratégiques ; car une connaissance reste stratégique tant qu’elle procure un avantage compétitif significatif à celui qui la détient ; elle devient obsolète – du moins à titre individuel – dès qu’elle est partagée.

C’est donc bien une question de motivation individuelle qui se pose. Certes, « il faut donner pour recevoir »… mais qui commence ? Les communautés présentent des taux de participation certainement plus élevés, mais les règles habituelles seront constatées : ce sont toujours les mêmes qui contribueront. En d’autres termes, elles modifieront de façon significative la qualité des contributions individuelles plus qu’elles ne règleront l’épineuse question de l’intérêt de chacun à partager son propre savoir en vue d’un bien commun. 

  • Si l’entreprise ne crée pas, en vertu de son projet, partage et coopération, inutile de lancer un projet d’ampleur de travail à distance.
  • Si le nomade ne donne pas pour recevoir, il est « mort ».  Il va donc, pour maintenir la force de son identité et la valeur fondamentale de son appartenance, « forcer » l’entreprise… à se définir elle-même, en quelque sorte.

Le réseau de l’entreprise, catalyseur de sens

Première exigence, donc, cela veut dire que la maturité d’une entreprise pour devenir une « entreprise en réseaux » se mesure d’abord à la réalité, la pertinence et les valeurs porteuses de son projet. C’est à dire à son aptitude, plus que jamais, à partager ce qui fait son sens et à susciter la coopération de tous et de chacun, en lieu et place de la concurrence interne – pour ne pas dire de la guerre – que certains prennent pour le nec plus ultra de la « gestion du personnel » Sic ! La problématique est en effet assez cornélienne : comment amener des professionnels qui se situent mutuellement comme des concurrents et des presque-adversaires – si ce n’est, dans certains cas, des adversaires avérés – à coopérer dans un partage de connaissance, surtout lorsqu’on connaît le lien ressenti entre savoir et pouvoir ?

Le paradoxe fort qui en découle c’est que l’entreprise qui appelle de ses vœux tous les moyens de la flexibilité, qui voit dans le télétravail un moyen d’y arriver et rêve de devenir réseau, mais ne le fait que dans une perspective purement financière à court terme… court à l’échec dans son intention même.

C’est qu’en réalité cette entreprise là n’est pas mûre pour se structurer en réseau, car elle n’a pas de projet qui permette de transcender le travail – qu’il soit à distance ou « sur place », du reste.

Le travail à distance, révélateur du besoin de sens

Il est par contre possible de renverser l’exigence, de concevoir une sorte de remise à plat « en aller-retour », pour ainsi dire, et de servir, sous l’impulsion du travail à distance, d’une mise en perspective « réseau »… pour définir ou redéfinir son vrai projet, celui qui permettra d’apporter du sens, par la même occasion, aux dimensions de pure productivité qui lui sont nécessaires.

C’est là que nous commençons à toucher du doigt ce qui constitue peut-être la plus grande fécondité du travail à distance :

  • Comme il représente une évolution qui va devenir inéluctable, reposant sur une logique réseau, de fait exponentielle ;
  • qu’il répond à des besoins fondamentaux des hommes de notre temps ;
  • que la performance d’une entreprise passe par la performance individuelle et collective de ses salariés ;
  • que les contributions individuelles et collectives sont d’autant plus performantes et rentables que le « pourquoi » en est clair pour chacun et pour tous, intégrant les hommes comme une donnée essentielle, comme une fin et non seulement comme un moyen ;

Alors le travail à distance représente un des plus formidables leviers de transformation, à tous niveaux, que nos entreprises aient connu depuis longtemps.

 

Auteur

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Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en...

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Patrick Bouvard

Rédacteur en chef de RH info Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne...

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