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Les résistances au management des connaissances

Le Knowledge Management suscite, nous l'avons vu, une émulation de l'intelligence. Mais il suscite également un certain nombre de résistances et de blocages ; certains sont dus à des appréhensions de nature sociale, politique ou psychologiques, d'autres à des motivations professionnelles ou techniques, d'autres encore touchent au fondement même du fonctionnement d'une collectivité ou d'une société. Tous ces facteurs inhibent, au contraire, l'intelligence.

Il est important ici de les décrire et de les analyser, car ils peuvent, de manière très immanente, mettre en échec une démarche de gestion des connaissances, ou à tout le moins la faire végéter interminablement. Dans les discours officiels, en effet, chacun se dit intéressé par cet outil et ses potentialités considérables ; les responsables se déclarent évidemment être des promoteurs des intranets et des NTIC -et celui qui ne le ferait pas aurait l'air ringard ; les grands dirigeants donnent des ordres en ce sens, convaincus qu'ils sont de la nécessité stratégique de cette entreprise? Mais dès lors que l'on va demander concrètement à tout ce petit monde de donner leurs documents, d'écrire des textes de réflexion, de réagir aux documents des autres en apportant une contribution, et de mettre tout cela en ligne? alors une foule de refus ou d'obstacles se dressent, accompagnés (ou parfois non) de justifications rationnelles plus ou moins élaborées.

Notre objet est ici de passer en revue les grands stéréotypes de ces justifications, et les réflexions qu'il peut être utile de leur associer.
 
La confidentialité et le secret

La première grande question est celle de la confidentialité des données, qui se reporte parfois même sur la confidentialité de la démarche ! Certaines entreprises dissimulent, en interne comme à l'externe, qu'elles disposent d'un système de KM ou qu'elles sont en train d'en élaborer un !

Certes, il y a un certain nombre de données qui exigent une confidentialité très poussée, c'est une évidence. Mais l'un dans l'autre, cela représente moins de 10% de l'ensemble de la masse globale, et encore dans le meilleur des cas ! Par ailleurs, on sait que 90% des données utiles sont disponibles à travers des sources ouvertes ! Le prétexte généralisé de la confidentialité vient alors davantage d'une certaine incapacité des professionnels à identifier ce qui est stratégique et ce qui ne l'est pas, ce qui est secret et ce qui ne l'est pas ! Du coup, contrairement à l'adage, on garde précieusement l'eau du bain avec le bébé ! Quand on ne sait pas si on ouvre une voie nouvelle ou si on est en train d'enfoncer une porte ouverte? on a toujours tendance à croire, dans le doute, que ce que l'on sait est déterminant ; et l'on s'abstient.

Mais il faut bien comprendre - hors mis certains cas extrêmement pointus - que ce n'est plus la possession des données qui est l'enjeu majeur, c'est leur taxinomie et leur exploitation. La difficulté n'est plus d'obtenir une information aux dépends des autres, mais plutôt de la dégager, avec plus de rapidité et de clairvoyance que les autres, de la masse des informations à disposition, et de la rendre " intelligente ". Il s'agit bien plus de savoir trouver les 10% de données qui nous intéressent, en nous évitant les 90% qui nous dispersent et nous égarent, que d'avoir peur des données elles-mêmes ! Qui plus est, au passage, regardez le nombre de documents soit disant confidentiels qui circulent pas les fax, les photocopieuses, ou qui traînent sur votre bureau ou dans votre serviette pendant l'heure du déjeuner !

C'est bien souvent, également, une appréhension irraisonnée par rapport à l'outil technologique : le Net fait un peu peur à toute la génération de ceux qui ont découvert l'ordinateur à trente ans, et ne s'en servent que pour taper leur courrier ou préparer leurs présentations PowerPoint ! Comprenant mal les possibilités de mesure et de sécurisation qui peuvent aujourd'hui donner une vraie garantie aux producteurs de données, ils se méfient de ce moyen qui échappe à leur contrôle.

Le savoir n'est donc pas seulement rattaché au pouvoir ; il ne faut pas négliger le fait qu'il est aussi synonyme, intuitivement et parfois inconsciemment, de sécurité. C'est une véritable formation intellectuelle et culturelle qu'il conviendrait peut-être ici de mettre en place pour aider ceux qui sont les contributeurs directs du système à concevoir tout cela de manière proportionnée ; car si ce rapport à la connaissance peut réellement s'apprendre, il s'improvise rarement !

Continuant à passer en revue les grands stéréotypes des résistances à une démarche de knowledge management, nous abordons aujourd'hui une autre justification très fréquemment invoquée : le " manque de temps ".

Le manque de temps

Il y a dans cette question des difficultés plus délicates qu'on ne le pense généralement au premier abord.

Certes, le manque de temps est probablement la justification la plus aisée pour ne pas faire quelque chose, surtout lorsqu'elle est assortie des signes extérieurs d'un zèle professionnel à nul autre pareil. L'urgence du dossier en cours, du business plan à boucler ou du client en phase de conclusion etc. est l'allié le plus sûr de ceux qui ne veulent pas - à tort ou à raison - " prendre " le temps.

Mais il y a des réalités plus profondes qu'il convient de considérer. Le rapport à la connaissance que requiert le KM est, qu'on le veuille ou non, relativement complexe. Il ne s'agit pas uniquement de retransmettre une information que nous possédons et dont la formulation est déjà avérée. Le plus souvent, sans que l'on en prenne clairement conscience, il y a une dimension " épistémologique " à une telle démarche.

Précisons ce point : l'épistémologie, pour l'exprimer en quelques mot, est " l'étude critique de la connaissance, destinée à déterminer ses origines logiques, sa valeur et sa portée. "1 Autrement dit, toute connaissance nécessite, pour être appréciée et adéquatement formalisée et formulée - ce que le KM requiert pour un certain nombre de documents -, un certain retour sur la manière même dont elle a été acquise ou élaborée. Elle s'appuie sur une prise de conscience et une expression qui est loin d'être toujours très claire !

Nombre de professionnels, par exemple, " savent faire ", mais éprouvent les pires difficultés à expliquer ce qu'ils font et comment ils le font ! Autre illustration : nombre de hiérarchiques ne délèguent pas vraiment, ou le font mal, parce qu'il ont tout simplement le sentiment qu'ils le feront plus vite eux-mêmes? que de l'expliquer aux autres. Et lorsqu'ils en ont la volonté ou que leur charge de travail les y obligent, il ont du mal à formaliser correctement et adéquatement ce qu'il y a à faire, les finalités et les buts, les moyens et les ressources, les objectifs et les délais, les méthodes et les réglementations à intégrer, les retours d'expérience qui permettent d'ajuster les principes théoriques, etc. !

Autrement dit, " savoir faire " et " savoir dire " ne sont pas deux compétences qui sont liées mécaniquement, loin s'en faut ! Au contraire parfois, les connaissances liés à une grande habitude (correspondant habituellement à une forte expertise) font perdre la conscience des éléments théoriques qui les sous-tendent et qui seraient nécessaires pour bien " faire comprendre " à d'autres " comment " il faut " faire ", quelles réflexions on en peut tirer, ou même pour prendre du recul destiné à une recherche novatrice en la matière.

Dans ce contexte, chacun perçoit une contribution à la gestion des connaissances comme une activité très en marge de son professionnalisme et de ses exigences concrètes. L'effort de formulation devient dès lors très chronophage et est parfois décourageant. Les complexes psychologiques qui peuvent en être éprouvés sont très inhibiteurs, et le manque de temps est alors plus une réalité qu'un prétexte.

La formalisation d'une connaissance n'est absolument pas perçue par les professionnels comme faisant partie intégrante de la préparation du travail ; comme du temps de gagné pour les fois suivantes? et pour les autres professionnels ! Une telle formalisation se vit comme une perte de temps, voire comme un retour sur les bancs de l'école, au temps où il fallait justifier de ses connaissances et rapporter rigoureusement ses observations !

Le " savoir dire " n'est pas, en fait, reconnu comme une compétence systématique de tout professionnalisme, mais plutôt comme un métier à part : la pédagogie ; comme un talent presque inné : le bagout ; ou encore comme le travers méprisable de ceux qui n'ont rien de mieux à faire ! On oppose alors, avec mauvaise foi et par ignorance, la pratique à la " théorie ".

On le voit, la question du manque de temps se noue sur un ensemble de réactions plus ou moins naturelles, tenant au fait que la connaissance n'est jamais, elle, une expression naturelle et facile !

Le fait de donner à chacun des objectifs de contribution au système de KM, d'en faire ainsi une réalité professionnelle " ordinaire ", et par conséquent d'y allouer un temps spécifique dans la charge de travail hebdomadaire, ou mensuelle, peut sans doute permettre de faire évoluer les comportements, eut égard à la difficulté que nous venons d'évoquer.

L'opposition entre la connaissance et l'action

Les exigences croissantes de rentabilité à court terme ont creusé comme un fossé entre les deux, au fil des vingt cinq dernières années.
 
Il est en effet de bon ton, dans les secteurs opérationnels, de décrier tout ce qui n'est pas immédiatement pratique ; et le "Knowledge" Management s'en trouve inévitablement fustigé, du moins au début. Il faut dire que l'aversion que manifestent beaucoup de managers pour l'administratif, voire pour la bureaucratie, n'est pas sans raisons légitimes… ! Nombre de professionnels se plaignent déjà de perdre beaucoup de temps à des tâches fonctionnelles ; leur demander de consigner leurs connaissances, puis de réfléchir ensemble à des voies de développement, leur apparaît littéralement comme quelque chose de futile, de peu sérieux, et pour tout dire : de " théorique ". La vertu de l'action est toujours de donner à ceux qui s'y engagent un sentiment d'efficacité qui leur semble bien supérieur à tout discours et à toute réflexion générale ; la perte progressive de visibilité - qui en constitue le principal inconvénient - leur échappe totalement.  
 
Nous l'avons évoqué, il est frappant de constater à quel point des années de pratique "pure", si elles ont pu permettre - du moins dans un certain nombre de cas - d'acquérir une certaine expérience de terrain, ont néanmoins fait perdre, peu à peu, la conscience des connaissances qui en sous-tendent la véritable maîtrise. La pauvreté culturelle et le manque de réactivité qui en résultent sont parfois déconcertants, même chez des gens qui possédaient, au départ, un très haut niveau de connaissance. Cette opposition entre la connaissance et l'action est un vrai point d'achoppement pour le KM. Et pourtant, force est de constater que c'est l'aller retour constant de l'une à l'autre qui assure la pérennité d'une compétence et son adaptabilité. Sans développement de l'action, la connaissance demeure inutile ; sans développement de la connaissance, l'action devient stéréotypée et vite stérile. Si les deux efforts sont inverses, et réclament des qualités presque contraire, il n'en reste pas moins qu'il maintiennent des exigences respectives tout à fait propices à la créativité et à l'innovation. Il s'agit, en fait, d'être des professionnels "complets".  
 
Les efforts de formation consentis par les entreprises comme partie prenante de la rétribution des cadres marque une volonté certaine en ce sens. Mais il faudrait imaginer des sessions de " prise de conscience ", de " re-connaissance " des acquis de ces professionnels primordiaux pour l'entreprise. Il pourrait s'agir par exemple de donner les bases d'une méthodologie d'explicitation des savoirs-faire des équipes de travail, en créant du même coup les conditions d'une culture commune de partage et de formalisation des connaissances. Il conviendrait également d'élaborer des indicateurs d'efficacité qui permettent de mesurer l'interaction entre la connaissance et l'action. De nombreuses difficultés s'en trouveraient ainsi réduites.

L'adaptation aux technologies

Il y a encore une autre difficulté importante à comprendre lorsqu'on parle de Knowledge Management : la défiance très sensible qui existe dans les entreprises - malgré tout ce qui se dit dans les médias - vis à vis des NTIC, et le défaut de culture technique élémentaire concernant les outils qu'elles utilisent. C'est en tous cas manifeste en France.
 
Mis à part le fait que le terme de "Knowledge Management" est né des possibilités apportées par les NTIC dans les organisations, le lien entre les deux est loin d'être encore clairement identifié par les acteurs. Toutes sortes d'amalgames plus ou moins heureux grèvent ainsi la démarche de résistances forte, soit auprès de l'institution, soit auprès des professionnels eux-mêmes :
 
- Les boites aux lettres qui sont rendues inopérantes parce qu'elles sont surchargées de messages.
- La pauvreté des messages transmis par mail, qui s'apparentent à de l'oral mal écrit.
- Les risques de virus et de pirates qui mettent en péril la sûreté et la sécurité du système.
- L'utilisation d'Internet à des fins non professionnelles, voire licencieuses, aux frais de l'entreprise.
- Le relais d'un écran impersonnel qui défavorise le relationnel et l'humain.
- L'inefficacité des moteurs de recherche de première génération et la perte de temps qu'ils engendrent.
- L'ensemble des bugs et défauts de l'outil informatique, qui empoisonnent l'existence à longueur d'année.
- Le flicage induit par l'utilisation systématique d'un ordinateur et d'une messagerie sur Internet ou Intranet.
- Etc…
 
On l'a vu, le rapport homme/machine est au centre des difficultés du KM. C'est une problématique qui avait déjà émergée il y a plusieurs années avec le concept " d'intelligence artificielle ". Mais il s'agit aujourd'hui d'assimiler les technologies de l'information et de la communication comme partie prenante d'un mode de fonctionnement professionnel normal.
 
On peut raisonnablement penser qu'une telle " assimilation " est plus facile pour les générations qui sont nées avec Internet, et pour lesquelles les NTIC sont déjà de l'ordre réflexe. Il est plus difficile de l'opérer sur le tard, car les comportements acquis sont contraires ; il ne s'agit pas en effet " d'utiliser un ordinateur " et des logiciels, ni même de se servir de sources d'information en ligne - ce qui est facile à apprendre - il s'agit de "penser avec", ce qui est tout autre chose. Utiliser les NTIC comme un support ordinaire de connaissance exige de les intégrer, pourrait-on quasiment dire, comme un "lobe" supplémentaire de notre cerveau, tout en réorientant et réorganisant les fonctions et les rôles du cerveau naturel (mémoire, imagination, intelligence…). Le système de KM doit être pensé en ces termes, pour être intégré au fonctionnement professionnel ordinaire ; c'est-à-dire qu'il doit pénétrer dans le comportement des personnes.

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Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en...

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Patrick Bouvard

Rédacteur en chef de RH info Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne...

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