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Is Taylor dead ?

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Frederick Winslow Taylor, père de l’organisation scientifique du travail, a disparu il y a 100 ans. Ses apports furent essentiels dans un monde industriel qui se structurait alors. Ils ont contribué à dynamiser nos économies pendant des décennies. Mais aujourd’hui… quel tribut à payer ! Cet héritage culturel, avec notamment la dichotomie entre décideurs et exécutants, est encore très présent dans de nombreuses organisations. Et pas les moins modernes ! Et disons-le clairement, cette héritage pose problème.

Les conséquences de l’héritage taylorien

Le monde dans lequel se meut l’entreprise aujourd’hui est beaucoup plus concurrentiel, exigeant, hétérogène, évolutif. Il renvoie à une complexité sans commune mesure avec celle de l’époque de Taylor. Et l’entreprise qui y apporte des réponses figées et normées rencontre très rapidement des difficultés. Elle se doit de s’adapter aux mutations de son environnement et de mettre en œuvre les réponses adaptées à son contexte.

Pour être aussi agile et innovante, elle a une obligation : développer la capacité d’adaptation en situation de chacun de ses collaborateurs, quel que soit son métier, et libérer l’initiative. L’enjeu n’est plus désormais celui de la conformité à une norme prescrite, mais bien celui de l’intelligence des situations dont chacun peut faire preuve et, plus largement, celui de l’intelligence collective déployée par l’ensemble du corps social de l’entreprise.

Dans un environnement aussi complexe, le conditionnement culturel autour de la distinction entre décideurs et exécutants handicape la volonté de progrès et de transformation des entreprises.

Les principes d’organisation tayloriens viennent aussi contrecarrer l’aspiration à l’épanouissement au travail, croissante dans nos sociétés modernes.

Construire les modes de fonctionnement de demain

Ce dont il s’agit, c’est de construire une organisation dans laquelle chacun sera à la fois décideur et exécutant, à l’opposé des logiques tayloriennes.

Cette mutation du travail est rendue possible et facilitée par les outils désormais disponibles, avec notamment la révolution du digital. Mais attention : ce ne sont que des outils, des moyens. L’entreprise qui croit transformer en profondeur la réalité du travail en se limitant à déployer ces outils, sans revisiter en profondeur ses choix d’organisation et ses modes de fonctionnement ainsi que leur arrière-plan culturel, se prépare des réveils douloureux.

Cette transformation du travail passe par deux approches complémentaires :

1. En premier lieu, l’entreprise doit organiser la contribution de tous à l’élaboration et à la mise en œuvre des projets et des transformations qui devront être portés collectivement. Certes la responsabilité des dirigeants est de définir en amont un cadre qui donnera du sens à tout le reste : mission de l’entreprise, positionnement stratégique, grandes transformations à impulser. Mais une fois ces éléments posés, l’entreprise doit mettre en place les modalités permettant une élaboration collective, condition de l’appropriation, donc du déploiement. Chacun dans l’organisation contribue alors à ces projets et transformations à partir de ses interactions avec son environnement spécifique. Les démarches mises en œuvre par Kiabi ou HCL Technologies pour construire leur projet stratégique vont dans ce sens.

Il ne s’agit pas seulement là de « faire du participatif », terme utilisé à toutes les sauces, mais bien de modifier en profondeur l’équilibre des responsabilités dans l’entreprise.

2. La transformation du travail passe en second lieu par un impératif : développer la responsabilité, l’autonomie et l’initiative de chacun, toujours au sein du cadre commun défini au préalable.

C’est notamment en transformant les pratiques de management que l’entreprise pourra encourager, valoriser et reconnaître cette capacité d’initiative. Avec le droit à l’erreur et son corollaire, le devoir d’apprendre des erreurs. Des entreprises aussi diverses qu’Eurovia, Nexans, Daher, Europcar travaillent ces transformations.

De l’autorité imposée à « l’entreprise libérée »

Cette révolution dans les représentations de l’entreprise suppose de dépasser le handicap culturel particulier à la France dans son rapport à l’autorité, avec les logiques descendantes qui en découlent (rien n’a changé depuis les travaux de Philippe d’Iribarne sur « La logique de l’honneur »). Elle permet aussi de baliser le chemin vers « l’entreprise libérée », concept certes à la mode dans le monde des RH, mais risqué si les conditions à remplir ne sont pas travaillées au préalable. Nous reviendrons plus tard dans une contribution pour RH Info, avec GiIles Verrier, sur notre approche critique des leviers proposés par les auteurs de Liberté&Co pour conduire cette « libération ».

Taylor est mort il y a 100 ans. Convenons qu’il serait peut-être temps de l’enterrer.

Les 5 questions qu’un DRH peut se poser :

1.     Au vu de son environnement business, mon entreprise peut-elle continuer à apporter des réponses pour partie normées, standardisées et peu évolutives ?

2.     Si la réponse est négative, quelles marges de manœuvre et d’autonomie introduire dans l’ensemble des équipes ?

3.     Comment mobiliser les dirigeants sur leur cœur de métier : la production du cadre stratégique et la transformation des modes de fonctionnement ?

4.     Quelles modalités d’implication des collaborateurs dans la définition des projets et transformations pouvons-nous mettre en place ?

5.     Quelles pratiques de management construire pour porter cette rupture ?

Auteur

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Nicolas Bourgeois est Associé d’Identité RH, chargé de cours à HEC et à l’ESCP.

Nicolas a une large expérience de conseil...

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Nicolas Bourgeois

Nicolas Bourgeois est Associé d’Identité RH, chargé de cours à HEC et à l’ESCP. Nicolas a une large...

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