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L'intergénérationnel, un levier RH

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Alors que quatre générations aux cultures bien distinctes se côtoient aujourd’hui dans les entreprises, il est temps de concevoir le lien intergénérationnel comme une priorité managériale.


L’intergénérationnel, un levier RH à utiliser

« Moi je le trouve important le lien intergénérationnel, mais j’ai l’impression que ça ne va que dans un sens, j’aimerais davantage être écouté par mes collègues plus âgés. » Ce problème, Thomas, 30 ans et ingénieur de recherche dans une grande entreprise, n’est pas le seul à le connaître. Selon une étude réalisée par ADP en décembre 2015, sept Français sur dix font face à des conflits intergénérationnels au travail. Dans les entreprises françaises, la principale ligne de rupture entre les jeunes actifs et les plus âgés porte sur les valeurs et la responsabilité d’entreprise.

Une entreprise, quatre générations

Ces valeurs sont en effet pas perçues comme étant les mêmes selon les générations. Nés entre 1945 et 1964, les séniors ou boomers ont vécu dans un contexte de plein emploi, avec une croissance continue, et un rapport au travail et au management clair et pyramidal. Les générations X, nées entre 1965 et 1980, ont quant à elles connu des mutations entrepreneuriales, sociétales et technologiques, qui les ont poussées vers la culture managériale du mérite et du résultat. Ces deux générations côtoient aujourd’hui la génération Y, née entre 1980 et 1995, ultra connectée aux technologies, en quête d’autonomie et de rapports horizontaux en entreprise. Bientôt, la génération Z qualifiant ceux qui sont venus au monde après 1995, les rejoindra avec sa propre culture et différence.

De quoi ne plus savoir sur quel pied danser, ni comment mettre en place une coexistence harmonieuse et productive entre ces différentes cultures. Il est clair que les « jeunes » ne se reconnaissent plus dans les entreprises d’aujourd’hui. Ils ont vu ce à quoi ont consenti leurs parents, ont grandi dans la crise, et n’ont pas envie de passer leur vie dans une entreprise qui manquerait de flexibilité et qui briderait leur créativité. A l’opposé, les employeurs ont du mal à s’adapter aux nouvelles façons de penser de ces nouvelles générations qui veulent tout bousculer.

Quant aux séniors, si – toujours selon l’étude d’ADP – 37 % des actifs français sont inquiets à l’idée de perdre des compétences et des connaissances lors du départ à la retraite des collaborateurs plus âgés, seule une entreprise sur dix prévoit d’embaucher des salariés à la retraite en tant que consultants.

Que peuvent faire les RH ?

Comment créer accord, entente et harmonie entre les générations pour relever ensemble les défis du futur ? C’est la question à laquelle doit répondre la fonction RH, à qui l’on demande aujourd’hui d’être « business partner » de l’entreprise. Facile à dire, mais pas à faire quand on sait que les RH jouent constamment les équilibristes entre la performance de l’entreprise et la qualité de vie au travail des salariés, le tout dans un contexte économique qui n’est pas toujours favorable. Malgré tout, l’intégration des nouvelles générations doit être appréhendée comme une priorité managériale.

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L’idée n’est pas de se conformer aveuglément aux envies (parfois contradictoires) des nouvelles générations, mais bien de développer plus de flexibilité globale et de favoriser un changement de culture au sein de l’organisation. On peut prendre pour exemple les horaires de travail : donner de la souplesse sur cet aspect donne un vrai gage de confiance aux employés. Il faut également travailler sur la politique numérique des entreprises. Certaines sont trop déconnectées aujourd’hui et ne correspondent plus aux attentes des collaborateurs. Un salarié qui a accès à un monde en permanence interconnecté et qui se retrouve restreint et contraint au moment où il passe la porte de son travail risque de ne pas parvenir à s’engager dans l’organisation.

Enfin, pour créer un solide lien intergénérationnel, pourquoi ne pas, par exemple, favoriser des binômes de travail seniors – jeunes permettant à l’un de partager son expérience et à l’autre de promouvoir les nouvelles technologies. Certaines entreprises ont aussi opté pour le « reverse mentoring » (tutorat inversé), offrant aux juniors de coacher les seniors sur les outils 2.0. D’autres organisent des formations spéciales pour sensibiliser leurs managers à la question de l’intergénérationnel. Quoi qu’il en soit, il semble nécessaire de s’assurer que toutes les générations se sentent écoutées et reconnues afin de leur permettre de tirer parti de leurs forces pour un intérêt commun. En suivant ces objectifs, les entreprises pourront enfin considérer le lien intergénérationnel comme le levier de croissance qu’il devrait être.

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Lauriane Clément est diplômée de Sciences Po Lyon et actuellement étudiante en journalisme à l'Institut Français de Presse.

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Lauriane Clément

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