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Le participatif, est-ce que ça marche ?

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Article co-écrit par David Askienazy et Antoine des Mazery

Faites du participatif ! Cette règle est le principe élémentaire de toute conduite du changement. Participer à un projet en favorise l’appropriation. Vous devez réaliser un diagnostic pour identifier les changements à engager ? Demandez à vos équipes de contribuer à sa réalisation. Elles adhéreront beaucoup plus rapidement à ses conclusions que si vous l’aviez mené sans eux. Vous devez maintenant passer au plan d’action ? Les solutions qu’elles mettront en œuvre auront d'autant plus de chances d'être traduites dans les faits que vos équipes, censées les appliquer, auront participé à leur élaboration.

Le participatif fait de nombreux déçus

Pourtant, l’histoire des transformations des organisations est pavée de démarches participatives ne produisant aucuns résultats tangibles. Sondez les participants à l’issue d’un « groupe d’expression » ou d’un « atelier d’intelligence collective ». Dans de très nombreux cas, ils en sortent contents (tout le monde a passé un bon moment, en coupure avec sa routine et ses problèmes quotidiens) … mais dubitatifs. Leur scepticisme est à l’image de cette confidence que nous a faite un opérateur dans une usine, à l’issue d’une séance de brain storming où il s’agissait de trouver des idées pour simplifier les processus dans le cadre d’une réorganisation des ateliers : « Votre truc, c’est pour nous faire passer la pilule ».

Comment expliquer cela, alors que les méthodes participatives sont aujourd’hui parfaitement rodées et techniquement maitrisées par les animateurs internes ou les consultants ? 

D’abord, parce que les participants sont rarement totalement sûrs de ce qu’on attend d’eux dans un groupe d’expression. L’explication aura probablement été rapide, réalisée dans l’urgence par des responsables hiérarchiques eux-mêmes courant après le temps. Ensuite, parce que la réunion ayant eu lieu, les salariés s’interrogent sur la capacité de leurs dirigeants à traiter tant d’informations en provenance du terrain. Comment ces derniers le pourraient-il, avec un agenda surchargé et un manque visible de disponibilité ? Or, ce qui compte pour les salariés est certes de s’exprimer, mais surtout que leur expression soit prise en compte par leurs dirigeants.

Ce n’est pas tout. Sondez également ceux qui décident des changements et qui engagent des démarches participatives. Vous entendrez des confidences du même ordre. Ecoutons ce dirigeant d’une entreprise audiovisuelle en pleine réorganisation de ses services qu’un accompagnement du changement était censé faciliter : « Tous ces groupes d’expression et ces séminaires sont sympathiques, mais enfin, à la fin, cela ne sert pas à grand chose ». Son point de vue était que, dans son entreprise comme ailleurs, le terrain à qui l’on donne la parole ne dispose pas à son niveau de tous les éléments pour faire des propositions cohérentes avec le champ de contraintes de l’entreprise. Il ne dispose pas du recul nécessaire et sa vision est parcellaire.

Le changement directif ne marche pas non plus

Faut-il alors se tourner vers les stratégies de changement « top down » (parfois mises en œuvre précisément en réaction à l’échec d’expériences participatives) ? Surtout pas ! Que cherchent les dirigeants à travers ces stratégies ? Deux objectifs principalement. Le premier : rester maître de la cible (le nouveau projet d’entreprise, la nouvelle organisation du travail, la nouvelle charte managériale, etc.), en garder le contrôle. Le second : maîtriser le calendrier. Le top down évite les tergiversations. Dans sa forme la plus aboutie, il va jusqu’à livrer le changement « clé en main », à l’aide par exemple des « kits de communication » ou de « kits de déploiement ». Mais ces objectifs ne sont jamais atteints. Parce que le top down, cela ne marche pas. Michel Crozier nous l’a appris il y a un demi-siècle, décréter le changement n’a jamais conduit au changement. Cela conduit en réalité à encore plus de dysfonctionnements et de tensions sociales.

Il faut organiser un dialogue entre les décideurs et le terrain pour réussir le changement

Alors, qu’est-ce qui marche ?

Choisir entre le « directif » ou le « participatif » n’a pas de sens parce que ceux qui doivent décider des changements et ceux qui doivent les mettre en application ont besoin les uns des autres. Ce qui a du sens, ce qui est porteur de résultats, ce qui aide à réussir une transformation, c’est une démarche organisant efficacement les interactions entre les décideurs et le terrain. Aux décideurs de fixer le cap et de définir les transformations nécessaires. À ces décideurs également de dire très précisément au terrain, qui va concrètement mettre en œuvre le changement, quelle contribution ils attendent pour les aider à prendre des décisions éclairées. Au terrain ensuite de prendre en charge cette « commande », et de proposer des solutions adaptées à la réalité de l’exercice des métiers au quotidien. Aux décideurs, enfin, de faire au terrain un feed-back sur ses propositions. Ce dernier point est essentiel : c’est comme cela que les décideurs donneront du sens aux changements attendus. C’est aussi une marque de confiance et d’encouragement. Autant de facteurs qui contribuent à l’engagement des équipes, et à gagner leur confiance dans le management et dans les changements qu’il projette.

Alors, oui, vive le participatif ! Mais s’il s’inscrit dans un cadre défini, avec des règles précises et communiquées à l’avance et un retour sur la manière dont les résultats de leur participation seront exploités. Ces conditions réunies, faire du participatif permet l’appropriation du changement et sa réussite.

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David Askienazy développe et met en œuvre depuis près de 20 ans des méthodes permettant aux femmes et hommes et de l’entreprise d...

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David Askienazy

David Askienazy développe et met en œuvre depuis près de 20 ans des méthodes permettant aux femmes...

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