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On sait !

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Toutes les questions humaines ont ceci en commun que tout le monde en sait tout. En matière politique, amoureuse ou managériale, chacun a l’impression de tout savoir et ceci posé, pourquoi faudrait-il apprendre ? C’est sans doute pour cette raison que les médias généralistes présentent essentiellement de l’entreprise des aspects sociaux : une grève, des licenciements, un cas de harcèlement sexuel au bureau et chacun a l’impression de tout comprendre, tout le monde a un avis, une opinion. Neuf secondes au 20h sur un cas de harcèlement sexuel au bureau et tous d’en parler pendant une demi-heure à la machine à café le lendemain.

On sait tout, on ne fait pas l’effort d’apprendre et chacun de se retrouver régulièrement devant les mêmes impasses. Les spécialistes s’en désolent, ils ont l’impression que dans le domaine managérial, rien ne change et les nouveaux experts exposent régulièrement avec arrogance les mêmes idées : puisqu’ils les découvrent, ils ont l’impression qu’elles sont nouvelles.

Il est bien évidemment plusieurs raisons à cette impression de tout savoir. C’est déjà un réflexe de jeune ; les adolescents à l’honneur aujourd’hui ne cessent de dire aux plus anciens qu’ils savent. Ils se sont construit une idée de la société et ils manifestent à chaque époque leur connaissance du monde face à des théories et approches périmées. C’est aussi un réflexe de vieux : l’expérimenté a tellement vécu qu’il croit tout connaître et comprendre car le monde n’est qu’une copie marquée au sceau de sa propre expérience. Quant aux autres, qu’ils manifestent ou non, ils sont victimes du syndrome du « c’est comme mon beau-frère » et leur réalité est toujours LA réalité.

Dans les organisations on sait tout également. Il s’est forgé au fil du temps, en réaction aux situations rencontrées, tout un ensemble de références et de grilles de lecture pour aborder le monde et lui donner un sens : on appelle cela la culture. Cette culture donne souvent le sentiment de tout savoir, sa fonction est d’ailleurs d’apporter de la sécurité en donnant du monde une vision ordonnée, anticipable, connue.

Et même dans les pratiques de gestion des ressources humaines, la prime existe à l’impression de connaissance : les spécialistes s’accordent à dire que le meilleur prédicteur de la performance future d’une personne recrutée se situe dans ses « biodata », en un mot ce que la personne a déjà fait avant : en connaissant le passé, on imagine le présent et le futur, on connaît tout de la personne en regardant son passé.

Le problème, c’est que ce sentiment d’omniscience est souvent trompeur. Les entreprises qui recrutent ne cessent de découvrir les personnes, après leur recrutement ou après la transformation de leur CDD en CDI ; on croyait avoir bien cerné la personne à l’issue d’une série d’entretiens sérieux et d’examen de références et on se trompe. Il faut dire que l’on se trompe souvent en se mariant, le recrutement ne peut évidemment pas être plus simple.

Dans un ouvrage récent, Malcolm Gladwell, l’auteur de la théorie controversée des 10 000 heures, revient sur cet écart fréquent entre notre conviction de tout savoir en matière de relations humaines et la triste réalité[1]. Comment se fait-il que l’on se trompe autant sur les personnes rencontrées ? Il analyse dans son ouvrage des cas d’agents doubles qui ont mis tellement de temps à être découverts, malgré le professionnalisme et la perspicacité des spécialistes du renseignement : comment ont-ils pu tromper leur monde aussi longtemps ? Il s’interroge aussi sur le célèbre financier Madoff qui a trompé les professionnels pendant si longtemps. Comme le fait toujours Gladwell, il utilise les travaux d’un psychologue, Levine, pour élucider pourquoi nous sommes si mauvais à détecter les menteurs et le mensonge. Dans une expérience où la possibilité est offerte aux naïfs de tricher dans une situation très banale, Levine mesure qu’au visionnage des vidéos de ces sujets de l’expérience, une large majorité est capable de repérer ceux qui disent la vérité alors que la détection du mensonge est autour de 50 %, presque aléatoire.

Une des explications premières pour Gladwell relève de notre tendance première à croire, à faire l’hypothèse de la vérité. En fait, dans les situations nouvelles on tend plutôt à croire ce qui nous est présenté et on continue de croire jusqu’à ce que le niveau de doute soit vraiment important pour faire enfin l’hypothèse du mensonge. Evidemment, la psychologie cognitive nous fait comprendre que dès que l’on s’est fait une idée, il est normal de minimiser l’impact d’informations nouvelles puisque leur prise en compte signifierait que l’on s’est précédemment trompé. Mais de manière intéressante, le premier réflexe serait plutôt celui de croire, de faire confiance. 

Force est de constater que c’est souvent le cas dans le recrutement, quand on rencontre des « strangers », difficiles à traduire en français ; ils nous présentent leur expérience, leur passé et la plupart du temps la première approche est bienveillante. Pourtant, quand on reconnaît enfin s’être trompé, on se remémore des doutes, des questions, mais pourquoi ceux-ci n’ont-ils pas été suffisamment forts pour nous révéler le mensonge ? Dans les cas très médiatisés aujourd’hui d’abus sexuels les proches des victimes s’interrogent souvent sur leur incapacité à repérer et admettre les signaux envoyés par l’abuseur alors qu’ils deviennent a posteriori tellement évidents. Reconnaissons aussi que dans la vie courante, le mensonge n’est peut-être pas très fréquent et que le plus probable des paris est justement de faire confiance.

Une seconde explication a trait à l’illusion de la transparence, ce sentiment largement partagé, si fréquent chez les managers ou les spécialistes des ressources humaines, selon lequel ils connaissent les gens, ils les comprennent, ils possèdent leurs propres techniques imparables pour les percer à jour. Gladwell reprend alors une recherche très intéressante d’un groupe de chercheurs réunis autour de Sendhil Mullainathan. Ils examinent plus de 550 000 auditions d’un prévenu par un juge à New-York. Un peu plus de 400 000 mises en liberté sous caution ont été prononcées par le juge, en attente du procès du (de la) prévenu(e). Par ailleurs, un algorithme a été créé à partir des données disponibles dans le dossier du procureur, l’âge et le casier judiciaire des prévenus par exemple et l’ordinateur établit sa propre liste des 400 000 personnes à libérer sous caution. Nous nous trouvons ainsi dans un cas maintenant classique de compétition entre l’homme et la machine. Il s’avéra que les personnes sur la liste produite par l’ordinateur ont montré 25 % de chance de moins de récidiver avant leur procès, que les prévenus libérés sous caution par les juges. Ainsi les juges, des experts habitués aux auditions, à la nature humaine et aux criminels se sont avérés moins capables que l’ordinateur de déceler le risque de récidive d’un prévenu… 

Ce genre de recherche doit nous inciter à la prudence dans le recrutement et plus largement dans notre capacité à appréhender ceux que nous ne connaissons pas. Mais c’est sans doute une illusion si partagée de croire comprendre les gens, d’imaginer nos talents innés, à partir de quelques signes, à dégager la vraie nature de la personne en face. Ce sentiment de tout comprendre est d’autant plus fort que la personne en face nous semble cohérente dans ses dires, son langage corporel et les signaux qu’elle envoie. Pour faire simple nous avons tendance à interpréter des hésitations et signes d’inconfort comme révélateurs de mensonge alors que la personne a peut-être simplement un problème lié à d’autres facteurs ; à l’inverse nous prendrons l’assurance pertinente dans un contexte donné comme signe de cohérence digne de confiance.

Le problème c’est que l’on croit tout savoir et cet orgueil tellement humain de considérer les autres comme transparents nous conduit à des erreurs. Il n’est jamais inutile d’être conscient de ces biais possibles, il n’est jamais inutile d’oublier la présence du mystère de l’autre, il est toujours nécessaire de rester attentif, concentré, curieux de l’autre avant de le mettre trop rapidement dans une case. Sans doute la difficulté principale de traiter les choses humaines, dans quelque contexte que ce soit, réside dans cette exigence d’effort. 

Cependant les erreurs ne décrivent pas totalement nos relations aux autres et l’a priori d’honnêteté n’a-t-il pas aussi des avantages. Ne pas voir un menteur chez toute relation nouvelle, c’est aussi un moyen de rendre la vie sociale possible, un moyen d’éviter le piège de relations qui se formalisent, se bureaucratisent, abandonnent les acteurs aux règles, codes et préjugés comme on le voit dans les effets pervers du « politiquement correct ». Certaines sociétés en Scandinavie par exemple, témoignent traditionnellement des bienfaits de la confiance quand les relations sociales s’avèrent possibles sans trop de gardes de sécurité.

En fait cet a priori de la confiance à l’autre, ce sentiment de transparence qui permet in fine d’être ouvert à l’autre, ne sont-ils pas aussi un réconfort dans une société qui dérive aujourd’hui vers la défiance[2] décrite par Algan et al. Les études à l’origine de cet ouvrage montrent la montée de la défiance, dont l’évolution des votes, des relations sociales ou la tendance au complotisme ne sont que des signes. Cette variable de confiance[3] semble être un marqueur essentiel de notre société. 

Algan et Gladwell donnent d’ailleurs une piste intéressante pour notre société, car les entreprises et le management auraient un rôle important à jouer : si le manque de confiance rend la relation à l’autre difficile, au « stranger » comme dit Gladwell, il suffit que l’autre ne soit plus un « stranger », parce qu’on l’a rencontré, parce qu’il est devenu familier. Le travail et ses lieux, les relations au travail, sont un lieu privilégié pour passer du « stranger » au familier, il serait donc temps que les managers et les managés investissent dans les relations humaines plutôt que sur ces niaiseries du bien-être. C’est peut-être là la première des responsabilités sociétales des entreprises.


[1] Gladwell, M. Talking to Strangers. Little Brown, 2019.

[2] Algan, Y, Beasley, E, Cohen, D, Foucault,M. Les origines du populisme – Seuil, 2019

[3] Construite à partir des réponses à la question : « D’une manière générale, diriez-vous que l’on peut faire confiance à la plupart des gens ou que l’on n’est jamais assez prudent quand on a affaire aux autres ? »

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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