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"Respect" !

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Respect ! Le mot suivi d’un point d’exclamation a deux significations principales aujourd’hui. La première est une reconnaissance de la valeur de l’autre méritée par ses actes, sa valeur, sa personne. C’est aussi une revendication proférée par ceux qui exigent des autres le respect auquel ils auraient droit. Le respect, étymologiquement, évoque un regard en arrière, une reconnaissance du passé qui justifie et exige le respect, un partage de valeurs communes également qui ont pu s’acquérir lors d’un long apprentissage dans le passé. 

De manière plus triviale mais moins « managérialement correcte », on pourrait parler de politesse, mot beaucoup plus fruste, moins chargé de valeurs, plus comportemental, plus basique. Mais derrière les deux attentes de respect et/ou de politesse, n’y a-t-il pas une attente commune, de plus en plus perceptible aujourd’hui dans des situations managériales souvent diverses et floues.

Cette attente commune est assez basique et universelle, elle consiste à pouvoir travailler, vivre ou fonctionner ensemble. Dans toute organisation, on ne travaille pas contre mais on travaille avec. Dans n’importe quelle société, en dépit de toute velléité d’individualisme ou de singularisme, il faut bien vivre ensemble. Or la vie avec d’autres ne va pas de soi ; les couples le savent, tout comme les voisins. Dès l’aube de l’humanité, avant même le réchauffement climatique et Parcoursup, les deux premiers frères, Caïn et Abel s’entretuaient déjà… Comme la vie commune ne va pas de soi, comme seuls les naïfs considèrent qu’il suffirait d’être ensemble pour que tout aille bien selon un rousseauisme béat, les sociétés ont bien dû mettre en place des règles, des normes, des codes qui facilitent la vie commune.

S’il est commun de voir critiquer les codes de politesse comme représentatifs d’une époque révolue dont il faudrait se libérer des carcans, toutes les sociétés humaines, de la bande dans la cour de l’école jusqu’aux sociétés post-révolutionnaires en passant par les structures affectivo-partenariales, ont toutes construit ou reconstruit de tels codes. Dans les périodes révolutionnaires, en France, en Russie ou en Chine par exemple, de nouveaux modes de dénomination ou de salutation des autres s’imposent comme de nouveaux codes impératifs, à peine les précédents jetés aux oubliettes d’un passé obscurantiste.

Le besoin de politesse s’impose, surtout dans des temps troublés, quand les personnes ne savent plus ce qu’elles ont de commun, quand les crises poussent au repli sur soi, quand l’autre devient de plus en plus menaçant. Comme toujours il ne suffit pas de nommer le problème pour détenir la solution, mais on peut au moins proposer quelques pistes pour aborder la question du manque de respect perçu, du besoin de modalités communes de relations, in finedu brin de politesse qui rendrait la vie commune plus agréable. 

La politesse est un ensemble de règles et, d’après Michele Gelfand[1], les sociétés humaines ont en commun de se construire des règles en la matière, des normes sociales qui leur servent de ciment, leur apportent une identité et les aident à vivre ensemble. Ces normes ont une fonction, elles fondent l’ordre social qui permet aux gens de vivre les uns avec les autres.

Si ces normes sont universelles, les sociétés se distinguent par la force de ce ciment, selon des cultures plus strictes ou plus relâchées. Le parisien, de retour de Singapour où il a scrupuleusement attendu le pictogramme vert avant de traverser une avenue déserte, jouit avec ravissement de pouvoir à nouveau traverser les rues de Paris n’importe où et n’importe quand. Cette différence de force de ciment aurait d’ailleurs des conséquences importantes dans notre approche du monde et des autres. Dans les cultures strictes, on montre peu de tolérance pour la déviance alors que les cultures relâchées s’avèrent plus permissives. Les premières seraient des faiseurs, les secondes des briseurs de règles.

Les cultures les plus relâchées s’avèrent plus ouvertes mais aussi plus désordonnées alors que les cultures strictes témoignent d’un ordre social et d’une vie collective confortable et prévisible mais avec beaucoup moins de tolérance. On tend à trouver plus de conformisme dans les cultures strictes et plus d’originalité et de personnalisation dans les relâchées, que ce soit dans les comportements ou l’habillement. Assez naturellement les cultures relâchées sont plus créatives et les strictes plus harmonieuses. Comme le résume Gelfand les cultures strictes ont l’avantage de faire preuve de beaucoup de conscience, de sens de l’ordre et de maîtrise de soi mais elles souffrent de conformisme, d’une certaine inertie voire de fermeture. Quant aux relâchées, elles ont l’avantage de la tolérance, de la créativité et de l’adaptabilité avec les inconvénients du désordre, du manque de coordination et de l’impulsivité[2].

Il en va évidemment ainsi pour les organisations et on peut imaginer les dégâts provoqués par certaines fusions quand elles mélangent des cultures stricte et relâchée, tellement différentes dans leur manière d’aborder les règles, et Dieu sait s’il est beaucoup de règles dans la vie organisationnelle. Cette opposition, selon l’auteur, permet effectivement d’opposer des cultures d’entreprise, des pratiques managériales, un mode de leadership mais aussi des personnalités. L’art managérial ne serait-il pas justement de savoir structurer les cultures relâchées tout comme on doit flexibiliser les cultures strictes.

Toutes les organisations sont toujours confrontées à deux catégories de problèmes : elles doivent d’une part « faire avec » le monde qui les entoure, clients, pouvoirs publics, contextes écologique, juridique ou technologique. Elles doivent d’autre part maintenir et développer une cohésion interne suffisante pour une action collective performante. Clairement les entreprises strictes ont plus de facilité à traiter le deuxième défi alors que les relâchées sont plus à l’aise avec le premier.

Ces attitudes vis-à-vis des règles, comme le montre l’ouvrage de Gelfand, doivent s’aborder à différents niveaux de manière non exclusive. La dimension culturelle est évidemment importante : il suffit de voyager au Japon pour comprendre … que l’on ne comprend rien à la sophistication des codes de politesse dans ce pays à forte densité démographique où la question de la cohabitation se pose donc de manière très aigue. Mais même au sein de la vieille Europe, la diversité des codes est grande. Les règles de politesse varient aussi au sein d’une même culture nationale ; les classes sociales ou les différentes communautés témoignent de règles différentes en matière de relations humaines, de rapports au monde de manière plus générale. Il n’est même pas nécessaire de mentionner les générations au sein d’une même catégorie sociale et l’histoire montre que la variation des codes d’une génération à l’autre a toujours été observée et ressentie. Assez naturellement les organisations et même les équipes de travail développent leurs propres codes de politesse et chacun de s’apercevoir, en changeant d’entreprise, de la variété et de la force de ce qui est opportun ou non, poli ou non, convenable ou non d’une entreprise à l’autre.

Ceci ne devrait pas nous faire oublier qu’il demeure une dimension personnelle à cette politesse. Elle traduit le rapport de la personne aux autres et aux règles. Au sein d’une même culture, ces rapports varient grandement. Selon le type de personnalité – et d’éducation - on a plus ou moins tendance à se conformer aux règles, on cherche à se fondre ou à se distinguer dans un groupe, on va plus ou moins vers les autres. Il serait donc dangereux de ne voir dans la question de la politesse que les conséquences d’une affaire culturelle ou psychologique.

Pour aborder les comportements, il ne faut enfin jamais oublier que les relations humaines sont soumises à une double dynamique. C’est évidemment le processus de la relation qui transforme une rencontre banale et fortuite en une histoire d’amour éternelle, tout comme le différend anodin dégénère en scène de ménage cruelle. L’être humain est capable du meilleur et du pire quand il est pris dans ces dynamiques. L’évaluation des comportements des autres ne prend que rarement en compte cette dynamique.

En quoi la politesse peut alors être un enjeu managérial ? De manière évidente, le travail est toujours collectif, on est bien toujours obligé d’interagir avec d’autres personnes pour réaliser quelque chose : travailler ensemble ne va pas plus de soi que vivre ensemble et la première responsabilité – régalienne – d’un manager est de faire en sorte que cette action collective soit possible. Le manager est le premier garant des règles du « travailler-ensemble » que rend possible la politesse. 

Les trois idées qui suivent ne permettent pas de résoudre le problème mais elles constituent des garde-fous ou des références utiles avant d’aborder le problème : et si les parents ont du mal à faire respecter par leurs adolescents un minimum de règles communes à la maison, ce ne leur sera sans doute pas plus facile au bureau…

- Selon la première idée, tout, dans la politesse, n’est pas culturel, tout n’est pas organisationnel, tout n’est pas qu’une affaire de psychologie ou d’éducation. Les organisations ont aussi une part de responsabilité dans les comportements de leurs collaborateurs, elles ne peuvent simplement renvoyer le problème de la politesse à la culture ambiante, la dérive des générations ou le manque d’éducation.

- La deuxième idée, c’est qu’en matière de politesse rien n’est jamais acquis. De la même manière que des conjoints découvrent chez leurs partenaires au fil du temps des comportements qu’ils n’auraient jamais imaginés, de la même manière un apparent respect n’est jamais définitivement acquis, les relations polies peuvent très vite apparaître comme un fragile vernis que les premiers accrocs et les premières menaces viennent dissoudre.

- La troisième idée, c’est qu’il est donc nécessaire pour les organisations et plus spécifiquement les managers, de travailler sans discontinuer au minimum de politesse requis. Pour travailler ensemble, il est nécessaire de partager un minimum de sens de la raison d’être – à quoi on sert -, de métier – son savoir faire – mais aussi de politesse car elle fonde le respect mutuel. Plutôt que de se laisser aller à une nouvelle injonction faite au manager pour qu’il devienne garant du respect, sa tâche première consiste à garantir le minimum des règles de politesse qui seront le terreau de ce respect.


[1]Gelfand, M. Rule Makers, Rule Breakers. Scribner, 2018.

[2]Op. cit. p.55

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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