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L’impossible sanction de l’incompétence ?

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Le Responsable d’atelier d’une manufacture au XIXème siècle pouvait compter sur « la crainte du bâton » pour maintenir la discipline ; la règle était la règle et peu se risquait à la critiquer.  Un arrêt de la Cour de cassation de 1866 avait ainsi confirmé l’amende donnée à une salariée qui avait refusé de laisser ses sabots à l’entrée de l’atelier conformément au règlement intérieur, peu importe le froid de l’hiver. Les managers d’aujourd’hui ne comptent plus sur la peur. La sanction disciplinaire est devenue un acte délicat dont les conséquences sur le fautif et sur les équipes sont craintes. On en vient presque à se demander si la crainte a changé de côté ? Est-ce une bonne nouvelle, ou l’erreur opposée ? Les difficultés à sanctionner conduisent elles à privilégier les logiques d’exclusion ?

Une explication à la crainte de sanctionner peut être trouvée dans les protections juridiques mises en place avec la loi du 4 août 1982. Mais, protéger les salariés contre les abus de pouvoir des employeurs n’est pas discutable. La vraie explication est à chercher dans les transformations des modalités de travail qui créent des situations moins accessibles aux sanctions telles qu’elles sont actuellement conçues en droit du travail. Autre temps autres mœurs ? Peut-être faut-il admettre que les sanctions ne sont plus en phase avec les méthodes managériales contemporaines, sauf dans quelques hypothèses de fautes graves ? 

La compétence et le recul du travail prescrit

Du point de vue de l’organisation du travail, il est aujourd’hui admis que la qualité d’un salarié tient à sa compétence. Ce concept, bien élaboré par la recherche en management (Zarifian, 2001), comprend trois dimensions cumulatives : l’autonomie, la collaboration et la responsabilité.

L’autonomie est une conséquence de la problématisation des prestations de travail. Le salarié est désormais guidé, non par des instructions précises, mais par des résultats plus ou moins explicites et plus ou moins contradictoires. Dans ce contexte, il doit agir, selon son expertise ou son discernement, en dominant ou contournant les problèmes. Le plus souvent son supérieur hiérarchique ne détient pas lui-même l’expertise permettant de trouver la solution aux difficultés rencontrées; il laisse donc son collaborateur agir indépendamment en le confortant tout au plus quant à l’impératif du résultat. Mais plus le travail devient autonome, plus la capacité à rendre des comptes devient décisive. Autonomie ne veut pas dire isolement, au contraire ! L’action compétente n’est  effective que dans un contexte de collaboration.

La collaboration révèle la capacité d’un salarié à travailler en réseau. Elle consiste à l’essentiel, dans l’aptitude à tenir compte des contraintes des autres et à les conduire à intégrer ses propres contraintes. Il y a désormais dans toute relation de travail une forme d’apprentissage collectif où chacun doit apprendre de ses erreurs et de celles des autres. La performance ne peut désormais plus être individuelle, elle dépend des échanges responsables entre les acteurs. 

La responsabilité est ce qui caractérise à l’essentiel le modèle de la compétence et bouleverse celui, plus ancien, de la qualification. La qualification oblige à faire selon les règles du métier, les routines et les codes de la profession. Le collaborateur responsable est alors celui qui obéit. La compétence contraint quant à elle à une obligation de résultat identifiée soit par des scores, soit par des objectifs plus vagues. Le collaborateur responsable est alors celui qui s’implique. 

La sanction de l’absence d’implication responsable est compliquée. En effet, s’il s’agit du non-respect d’objectif quantitatif, la jurisprudence considère qu’il y a insuffisance professionnelle et non faute, la sanction est donc exclue mais pas le licenciement. Et s’il s’agit d’objectifs plus vagues, la caractérisation d’une faute devient compliquée car les directions des ressources humaines demandent des faits avérés et prouvables ce qui est peu compatibles avec des objectifs laconiques. Or la règle est connue, pas de sanction sans faute. L’alternative peut alors être une rupture conventionnelle, plus ou moins négociée et plus ou moins acceptée. Dans les deux cas, le manque d’implication responsable manifestant l’incompétence, semble conduire vers l’exclusion et non la sanction. 

La sanction suppose la faute, et la faute un manquement à une obligation

Depuis 1982, le Code du travail (article L1331-1) dispose que « constitue une sanction toute mesure (…) prise par l'employeur à la suite d'un agissement du salarié considéré par l'employeur comme fautif ». La sanction suppose donc bien une faute. Mais l’appréciation de la faute n’est pas souveraine, le contrôle du juge est possible et cela oblige à surmonter quelques difficultés. La première, et non la moindre, est qu’il n’y a pas de définition légale de la faute et que la jurisprudence adopte une compréhension large où la  faute peut être tout « fait constituant un manquement du salarié à ses obligations professionnelles envers l'employeur[1] ». La question est alors de savoir si le manque d’implication responsable est sanctionnable ?

Les infractions ou insubordinations correspondent bien à la définition jurisprudentielle de la faute. Les juges admettent par exemple comme faute les actes de violence physique, le harcèlement, l’infraction à une règle de sécurité ou l’insubordination. Les managers n’ont ainsi pas de difficulté à sanctionner un collaborateur qui refuse de participer à une session de formation ou de porter un harnais de sécurité. Plus ambigu est le « sentiment de faute » qui résulte de l’accumulation de micro-incidents, comme des petits retards, des dossiers incomplets, un manque d’initiative, des résultats mitigés, ou des rapports conflictuels avec les autres. Dans ces hypothèses, il ne s’agit en effet plus de faute, au sens habituel du terme, mais de déviance.

Pour comprendre la déviance il ne faut pas la réduire à une succession d’actes dysfonctionnels ; la déviance est un processus. Ce processus est bien connu à la suite de divers travaux de recherche en management et en sociologie. Ce processus est un mouvement réflexif directement en lien avec la question de l’implication au sein d’une collectivité. L’implication suppose de collaborer, c’est-à-dire d’interagir avec les autres, là est la vraie difficulté. Un salarié peut être présent auprès de ses collaborateurs, répondre à leurs sollicitations, sans pour autant collaborer. Collaborer c’est être capable de faciliter la tâche des autres dans l’espoir raisonnable qu’ils vous rendront l’élégance. Collaborer c’est provoquer des réciprocités d’obligation. Cette réciprocité est le point de départ de la déviance dans les entreprises, elle commence par des petites attestations de manque de rigueur et de désengagement que les managers feignent d’ignorer et ne sanctionnent pas. 

Les travaux de recherche que nous avons menés au sein de diverses entreprises montrent que les managers ont tendance à laisser filer, à attendre que les choses s’améliorent, souvent dans le souci de ne pas altérer l’ambiance, mais aussi parce qu’ils craignent le face à face avec leur salarié (Crozier, 1977). Mais en laissant ainsi filer les choses, les micro-incidents se multiplient car le déviant est, en quelque sorte, conforté dans l’idée que son comportement n’est pas fautif. Et tout autant que la désimplication s’installe, la lassitude, puis l’exaspération de l’équipe et du manager s’accentuent. Avec l’exaspération ce processus va trouver un terme, le manager va demander l’exclusion. Le manager demande effectivement l’exclusion et non la sanction. Mais cette demande est souvent refusée par les directions des ressources humaines à cause du manque de faits avérés, on revient alors à la question de la sanction.

Quelle sanction pour la déviance ? 3 propositions

Nos actuelles sanctions (avertissement, blâme, mise à pied…) ont toutes une finalité répressive. Mais réprimer suppose la transgression d’un interdit clair, tel n’est pas le cas de multiplication de micro-incidents révélés par les demandes de sanction en cas de déviance. Pourtant, toute sanction n’est pas répressive ! Sanctionner c’est aussi amender, prévenir, réparer, dissuader et restituer une situation conforme. 

Ce dernier objectif de restitution est le plus en phase avec la déviance ; on n’interrompt pas un processus par une répression dont le résultat ne fait qu’accroître l’isolement du déviant. Il faut au contraire amorcer un apprentissage et la situation provoquée par la demande exaspérée du manager est favorable, car tout apprentissage réel démarre par une crise. Cette crise est donc un point de départ possible à la ré-implication du déviant, c’est-à-dire à la restitution des collaborations responsables entre le déviant et son manager. Mais encore faut-il que la sanction soit menée dans cette finalité.

Sanctionner dans une finalité restitutive suppose de faire évoluer nos sanctions actuelles autour de trois logiques : 

  • Une logique programmatique, parce qu’un processus ne se déconstruit pas en une seule rencontre, celle de l’entretien préalable à sanction. Il faut que les problèmes puissent être posés et maturés afin de parvenir à des qualifications acceptées par le déviant et son manager et à la formulation d’actions correctrices précises. Il faut, en somme, recréer des habitudes d’interaction entre le manager et le déviant. Plusieurs rencontres sont donc nécessaires.
  • Une logique probatoire, il faut qu’à chaque rencontre un bilan soit fait des écarts et des points de satisfaction. Il faut que le manager ne laisse plus filer, pas pour devenir intransigeant et intraitable, mais pour installer une situation d’apprentissage réciproque ou les bonnes pratiques sont confortées et les mauvaises rectifiées.
  • Une logique enfin, associant toutes les personnes collaborant avec le déviant, car le processus ne peut s’interrompre qu’à la condition que tous ceux qui interagissent avec lui se réengagent dans une collaboration responsable.

[1]Cass. soc. 30 juin 2010 N° de pourvoi: 09-66792 09-66793 

Auteur

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Doyen chez ESCEM

Docteur en sciences de gestion et titulaire d’un DEA en droit économique Alain Jan-Kerguistel est membre du groupe de...

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Alain Jan-Kerguistel

Doyen chez ESCEM Docteur en sciences de gestion et titulaire d’un DEA en droit économique Alain Jan...

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