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Une grande complicité a toujours existé entre le marketing et les RH. On a parlé de marketing social, de marque employeur ou de relation-client. Sans doute ces deux domaines se nourrissent-ils de l’inspiration du commerce qui signifie « relation » en ancien français. Tout comme le monde du commerce explore sans cesse de nouveaux territoires, la relation de service dans une version soft skill ou le CRM dans un appareillage plus hard, les spécialistes des RH continuent d’aller de remises en question en nouveautés.

Exemples de nouveautés. Depuis quelques années, il n’est pas rare de voir des salariés quitter une entreprise pour aller vers d’autres cieux professionnels avant de revenir quelques années plus tard. Alors qu’un départ était généralement vécu comme une séparation ou un divorce, les parties semblent aborder ces allers-retours plus sereinement quand elles n’y voient pas un avantage : prendre l’air et accumuler d’autres expériences utiles.

D’autres entreprises remettent en question leurs entretiens annuels d’évaluation, alors qu’ils constituaient le moment paroxystique de la relation du salarié avec son manager. Même General Electric[1] déclare les abandonner alors qu’ils avaient fait de cette rencontre sur les objectifs entre le collaborateur et son manager la pierre angulaire de leur système de management.

De manière tout aussi étrange, un numéro récent de la Harvard Business Review inclut, au milieu de nombreux articles sur les plateformes, Linkedin et la transformation, un article sur … les exit interviews, ces fameux entretiens réalisés au moment du départ d’un salarié[2]. Un article sur un tel sujet vieillot au milieu de toutes les tendances managériales du moment, voilà qui nous conduit à nous interroger sur ce que nouveauté veut dire en matière de management.

Avant de crier à la nouveauté, quatre précautions au moins devraient être prises. Premièrement, l’originalité et la médiatisation d’une nouveauté ne définissent pas une tendance et il faut se garder de généraliser tel ou tel mouvement dans une entreprise qui ne peut s’apprécier sans référence à la conjoncture interne. Deuxièmement, les nouveautés sont souvent le signe de dérive des effets pervers de ce qu’elles remplacent. En matière d’entretiens d’évaluation, c’est la bureaucratisation, la banalisation et le manque d’exploitation par les DRH de leurs résultats qui expliquent aussi le désir d’abandon. Troisièmement, il ne faut jamais voir dans les nouveautés qu’une innovation managériale pensée par les spécialistes du management ; elles ne sont le plus souvent que l’image ou la conséquence de changements sociétaux dans le contexte particulier de l’entreprise. Il est vrai que la séparation de son entreprise et le retour ne sont pas aussi dramatiques à notre époque de plus grande fluidité des relations humaines, et de changement du rapport aux institutions. Enfin, on oublie parfois, en cas de nouveauté, de regarder ce qu’elle remplace ou ce qui la remplace en cas d’abandon. Les entreprises qui abandonnent leurs entretiens d’évaluation ne font pas que supprimer, elles remplacent cet ancien système par un autre qui est plus continu que discret (au sens mathématique du terme), avec des mesures plus comportementales, avec beaucoup plus d’exigences de la part des managers et une vraie analyse consolidée des résultats qui était rarement pratiquée auparavant.

Le cas des Exit Interviews est un peu particulier. Ce sont des entretiens menés avec le collaborateur qui quitte l’entreprise. La procédure est banale, utilisée depuis très longtemps quand elle n’est pas déjà abandonnée et ce, pour plusieurs raisons. Premièrement, on peut réellement s’interroger sur la qualité de l’information qui s’échange à ce moment si particulier de la relation entre employeur et employé. Ce dernier peut vouloir régler ses comptes au moment du départ, exagérer des constats, des insatisfactions ou des ressentiments, sans grande préoccupation constructive ; à l’inverse le sortant peut aussi vouloir lisser ses impressions pour ne pas avoir à subir une discussion avec ceux dont il s’est déjà affectivement éloigné. Il aura alors tendance à banaliser son départ et ses raisons pour échapper aux explications. Une exit interview, de part et/ou d’autre, ne se déroule pas toujours dans un état émotionnel apaisé et la qualité de dialogue et d’information n’est jamais garantie.

Deuxièmement, selon les auteurs de l’article, ce processus de sortie n’est pas toujours sérieusement géré en interne. Selon que l’entretien est conduit par le manager ou un responsable des ressources humaines, les objectifs, les angles de vue, les attentes ou les risques peuvent varier. Ainsi, les 2/3 de ces exit interviews ne donneraient lieu à aucune action de suivi ; dans un nombre équivalent de cas, l’information recueillie lors de ces entretiens n’est pas partagée avec les décideurs clés.

On pourrait dire que ces entretiens de départ se justifient déjà comme simple action de politesse : un salarié a contribué à l’entreprise, il en a fait partie et il est tout aussi important de célébrer ce départ que son arrivée ; certes les pots sont sympathiques mais le rite un peu plus formel de l’entretien a une autre valeur. Pour les auteurs, de manière plus prosaïque, les exit interviews se justifient pour autant que l’on en attende quelque chose, pour autant qu’on leur fixe des objectifs clairs dont sont convaincus ceux qui les conduisent. C’est peut-être la difficulté principale de l’exercice : en attendre quelque chose. On peut évidemment en espérer meilleure compréhension de la perception par le partant de son travail, de l’entreprise et des pratiques managériales. C’est une bonne occasion de regarder de manière pratique les styles de management et leur efficacité, de porter un regard rétrospectif sur une carrière et un parcours professionnel, dans un contexte qui peut être moins normé que celui d’un entretien annuel.

Un entretien de départ, c’est aussi un moyen pour l’entreprise de se « benchmarker » avec les pratiques de ressources humaines d’autres entreprises, celles vers laquelle se dirigent les partants, celles qu’ils ont pu rencontrer lors de la recherche d’un autre emploi. On ne soulignera jamais assez combien les managers connaissent peu les pratiques des autres, autrement que par les rencontres avec leurs collègues dans des associations professionnelles où ce n’est pas le regard des salariés qui compte mais plutôt la politique de l’entreprise.

Enfin, dernier objectif possible, l’entretien de départ est une occasion de faire du partant un ambassadeur ou un avocat de l’entreprise qu’il quitte. Il ne faut jamais insulter l’avenir et aucune entreprise n’a intérêt à ce que les partants véhiculent une mauvaise image de l’entreprise qu’ils quittent. A une époque où les réputations se font et se défont rapidement il ne faut perdre aucune occasion de maintenir, même avec ceux qui partent, des relations correctes. Il n’est plus rare aujourd’hui, comme nous le disions plus haut de voir des salariés revenir vers des entreprises qu’ils avaient quittées des années auparavant.

Les lecteurs intéressés par ce genre d’interviews trouveront dans l’article des discussions intéressantes sur des techniques ou pratiques. Par exemple, est-il opportun de pratiquer systématiquement ces entretiens ou seulement avec les salariés qui représentent plus que les autres des ambassadeurs potentiels ? Qui doit conduire les interviews, le professionnel des ressources humaines, le manager direct ou le n+2 ? Les auteurs insistent sur l’importance des n+2, mieux à même de percevoir la qualité de l’information recueillie et donc plus disposés en principe à en faire un usage utile. Certains s’interrogent aussi sur le bon moment pour ces entretiens en suggérant le mi-chemin entre l’annonce du départ et le départ effectif, c’est-à-dire une fois que l’émotion de l’annonce est retombée et avant d’être totalement émotionnellement désinvesti de l’entreprise quittée. D’autres insistent sur la répétition de l’entretien, parfois après le départ de l’entreprise quand la parole se trouve forcément plus libérée.

Toutes ces discussions, y compris celles de la forme de la rencontre et du cadre de l’entretien, ne servent qu’à insister sur une chose : une telle pratique, pour autant que l’on en attende quelque chose, ne peut exister sans réfléchir précisément à la manière de faire sous peine de rester au stade de la formalité avec un compte-rendu perdu dans un dossier. C’est bien là le premier enseignement de toutes ces nouveautés ou pseudo-innovations, que ce soit les nouveaux modes d’appréciation, ou l’utilisation de telle ou telle pratique de management. Elles demandent d’abord d’être pensées dans leur détail en fonction des objectifs poursuivis.

Les promoteurs de l’entretien de départ nous disent ensuite qu’il ne devrait pas être qu’une procédure, une formalité obligatoire en cas de départ, mais plutôt un jalon de la conversation qui devrait exister tout au long de sa carrière entre l’employé et l’employeur. C’est bien de cela dont il s’agit : qu’importe l’abandon des entretiens annuels ou la réapparition des exit interviews ! L’important c’est comment l’employeur maintient la relation, le dialogue avec ses salariés tout au long de leur carrière. L’entretien de départ ne devrait jamais être la première occasion de converser sincèrement, mais une occasion de plus, à un moment un peu particulier.

D’ailleurs, dans ce même ordre d’idée, je laisse les innovateurs RH lancer la mode d’une nouvelle forme d’entretien. Après l’ « exit interview », ce serait le « stay interview » : il consisterait à demander aux salariés pourquoi ils restent. Peut-être les RH n’apprendraient-ils rien durant cet entretien, peut-être n’en feraient-ils pas plus qu’avec leurs entretiens d’évaluation ou leurs exit interviews mais ils permettraient au moins aux salariés de se poser la question ; ce serait parfois bénéfique.


[1] Robequain, L. General Electric révolutionne ses méthodes de management. Les Echos, 8 septembre 2016.

[2] Spain, E, Groysberg, B. Making Exit Interviews Count. Harvard Business Review, April 2016.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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