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Mort, où est ta performance ?

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Crise ! Certains le prédisaient depuis déjà un certain temps mais personne ne savait exactement le moment. L’annonce survient dès huit heures, ce matin d’un semblant de début de printemps, les smartphones s’agitent et l’informations se répand rapidement. Le directeur général revient d’urgence alors qu’il était sur la route de l’aéroport, parti accueillir un partenaire pour des discussions prévues de longue date. Immédiatement toutes les personnes concernées sont averties et elles se retrouvent sur les lieux pour prendre contact avec les autorités, mettre en place dans l’urgence un dispositif de façon à ce que tout soit résolu dans l’après-midi, il est impossible qu’il en soit autrement, même si rien n’était prévisible. Qui d’ailleurs imaginerait se servir de l’argument de l’imprévisibilité de la crise pour refuser d’y faire face dans les conditions qui conviennent à tous. Dès l’après-midi plus de quatre cents personnes, venues de partout, se retrouvent pour mener l’opération. Ils y passent l’après-midi en abandonnant chacun leurs rendez-vous et leurs projets de la journée. Tout le monde reste tard dans la soirée et dans une espèce d’organisation invisible, l’intendance est assurée de manière parfaite. Pendant trois jours, l’activité de chacun est totalement bouleversée et, dans une sorte d’organisation libérée qui n’ose pas son nom, chacun prend sa part de responsabilité pour faire face à la crise imprévue.

Pour l’observateur extérieur, la performance de l’opération est impressionnante, de par la rapidité de la réaction, le nombre des personnes engagées aussi rapidement et la qualité de l’auto-organisation d’un grand nombre de personnes pour atteindre ce résultat, cette performance. De quoi s’agit-il ? Nous sommes au Maghreb, le directeur de cette entreprise sur le point d’accueillir son partenaire européen vient d’apprendre le décès de son beau-père. En un rien de temps la famille et bien au-delà s’est retrouvée, près de quatre cents personnes. En effet, l’enterrement doit avoir lieu dès l’après-midi selon les usages. Tout se fait donc comme cela doit se faire et tous les proches de se retrouver dans la maison du défunt après l’inhumation, quatre cents personnes qui vont rester ensemble, manger, dormir, pour vivre les trois jours du deuil.

Au même moment, le partenaire étranger qui vient de vivre de nombreux deuils a pu tester la rapidité des mœurs locales en la matière : parfois une dizaine de jours entre le décès et l’inhumation, des formalités administratives complexes, la relative réactivité et sympathie des sociétés chargées du « service », la difficulté de prévenir, l’impossibilité du plus grand nombre à abandonner ses affaires courantes pour se retrouver, la rapidité du moment convivial au « crematorium » avec des faux professionnels qui jouent au prêtre avant de faire rapidement place au convoi suivant. Sans explorer la question morale, force est de constater, en comparant la « gestion » de ce triste événement sur les deux rives de la Méditerranée, que des trésors d’efficacité, de réactivité et de performance sont toujours observables pour peu qu’on explore les autres compartiments de la vie sociale.

Certains ont voulu caricaturer notre société en la représentant en pâmoison devant l’idole de la performance et de l’efficacité, comme si c’était la référence, la finalité et l’étalon unique du fonctionnement de notre société, emprunté au management qui se serait ainsi imposé. On parlait d’un culte de la performance ! Comme si on rêvait de performance, comme si on savait être performant, comme si cette valeur avait imprégné toutes les composantes de la société.

Evidemment, les performances techniques ne cessent de nous ébahir, qu’on pense à l’intelligence artificielle, aux progrès de la médecine de pointe, à la sécurité des automobiles ou aux prouesses de la construction et des travaux publics. Mais ces exploits sont-ils représentatifs. Mon père disparu depuis trop longtemps disait que de son temps les lettres ou les colis quittaient les Alpes le soir pour atteindre Marseille ou Paris le lendemain matin, c’était bien avant internet ou le TGV. Nombreuses sont les villes que vous mettez plus de temps à atteindre aujourd’hui qu’au début du TGV en 1981. Quant au transport aérien, le moindre voyage prend aujourd’hui plus de temps qu’il n’en prenait il y a quelques décennies. Que dire de ces formalités administratives qui n’en finissent pas, des entreprises ou administrations impossibles à joindre au téléphone pour résoudre des problèmes très simples. Certes chacun peut déposer en temps réel ses réclamations sur un site créé à cet effet, on vous assure dans l’heure, avec la fausse politesse qui convient, que votre demande est prise en compte ; vous avez un numéro de réclamation pour assurer la traçabilité mais jamais personne pour une relation, jamais le début d’une solution à votre problème. Le commerce se développe, pour autant que vous receviez les colis, traçables mais pas toujours arrivés à destination. On communique avec des outils de plus en plus sophistiqués mais on prend plus de temps pour fixer le rendez-vous que pour l’honorer. Que dire de la performance des soins : des techniques de pointe certes mais quid de l’hospitalisation banale quand la gestion du dossier numérique du patient qui remplace le soin et l’attention ? Que dire de toutes ces entreprises aux processus sophistiqués mais vides de sens de la qualité. « Le service sans qualités », voilà un beau titre pour un futur roman. Il semble donc bien globalement y avoir une sorte de tassement de l’augmentation de la performance comme les statistiques de l’OCDE sur la moindre croissance de la productivité semble en être l’illustration.

En fait nous ne sommes pas une société de la performance mais de la mesure de la performance qui est, elle, omniprésente et l’on ne peut prendre la proie pour l’ombre, la pâle copie pour l’original. Ce n’est pas parce que l’on veut de la performance qu’on l’obtient, ce ne sont pas les indicateurs de mesure qui la font. Pourtant notre société a besoin de cette performance, non seulement pour répondre aux besoins des consommateurs, usagers, administrés ou patients mais encore pour créer toujours plus de la valeur qui sert à honorer des besoins sociaux croissants.

Il n’est pas inutile de se tourner alors vers toutes ces activités, hors du champ professionnel, qui révèlent les capacités humaines à produire de la performance inattendue, au-delà de ce dont les organisations oseraient rêver. Nous n’évoquons pas ici les performances individuelles, toujours surprenantes, dans les domaines du sport, de l’art et même parfois de la pratique d’une passion. Notre exemple pour entamer ce texte peut paraître morbide, il fait pourtant référence à quelque chose de tellement humain. Imaginer quatre cents personnes qui se retrouvent, à peine prévenus, pour rejoindre la famille en deuil, assumer toutes les actions concrètes d’inhumation avant de mettre en place de manière spontanée et organisée la restauration et l’accueil pendant trois jours de tous les présents ! Alors qu’il faut plus de temps dans nos entreprises pour organiser une réunion que pour la tenir, alors que le moindre événement dans nos institutions coûte si cher à organiser !

Y a-t-il des explications à autant de performance ? Il serait présomptueux d’en dégager des causes, mais rien n’empêche de repérer au moins trois caractéristiques de la gestion de ces événements douloureux. La mise en valeur de ces caractéristiques nous amènera peut-être d’ailleurs à considérer qu’il ne faut pas chercher à transposer, qu’il faut vivre avec une performance non optimale et qu’il faut garder la performance au registre des vœux pieux. Retenons donc, prudemment, trois caractéristiques de la situation de « haute performance » que nous avons prise en exemple.

La première est la force du réel. Qu’y a-t-il de plus réel et impératif que la mort ? Comment imaginer plus forte illustration du principe de réalité, un événement connu qui survient quels que soient nos efforts pour l’oublier ou l’occulter. La mort oblige les communautés, les autres hommes, à agir et prendre en charge et les rites funéraires ont été semble-t-il parmi les premiers à marquer la vie collective des hommes dans les temps les plus anciens. Difficile apparemment d’établir des parallèles avec la vie des organisations ; il est surtout difficile de faire valoir de manière aussi unanime au sein d’une organisation un principe de réalité. 

On pourrait cependant imaginer que les questions de survie de l’activité jouent ce rôle mais est-ce que les salariés ont les connaissances suffisantes pour mesurer toujours la force de la réalité économique dans laquelle se trouve leur entreprise. On pourrait imaginer que la raison d’être de l’organisation, ce à quoi elle sert, le service à rendre qui justifie son existence, soit aussi une réalité qui s’impose. Mais est-ce toujours le cas quand de si nombreuses institutions semblent parfois exister pour ceux qui y travaillent plutôt que pour ceux qu’elles sont censées servir. On pourrait enfin imaginer que la réalité des besoins minimaux à satisfaire pour des travailleurs soit toujours une réalité impérative pour ceux qui les gèrent. Le principe de réalité n’est donc pas gagné !

La deuxième caractéristique de cet insolite exemple de performance est évidemment la solidarité. La solidarité ce n’est pas une vague orientation vers l’autre mais un sentiment de dette vis-à-vis du groupe et de ses proches. Ce sentiment d’obligation est tel qu’il fait abandonner les filets et rejoindre le groupe. Au-delà des constats souvent rapides, la question de solidarité demeure dans les lieux de travail où cette individualisation des tâches, du temps de travail, des carrières et des modalités de gestion des ressources humaines ne la favorise pas.

La troisième caractéristique de notre exemple c’est le partage de valeurs et références communes, c’est-à-dire la reconnaissance qu’il existe dans une organisation des références au-delà des acteurs eux-mêmes, du moins en dehors d’eux. La prise en compte de la culture de l’entreprise est un exemple de la reconnaissance de ces références au-delà de la personne. Or on s’aperçoit que l’intérêt pour ces valeurs ne revient qu’en cas de crise ; en dehors de la crise, on les trouve inutiles car l’être humain, depuis toujours, se considère responsable de ses succès mais cherche en dehors de lui les causes de son échec. A l’heure du digital et de l’illusion technologique, la référence à des valeurs communes n’est pas de mise, si ce n’est la foi tacite et parfois aveugle dans l’idée que nouveauté signifie progrès.

Si la performance est un impératif, encore faut-il trouver les moyens d’y faire face. Les pratiques du management mettent en valeur les outils et techniques, les spécialistes y trouvent leur raison d’être et les sources de leur pouvoir. Et comment imaginer se passer de ces techniques qui ont permis de gagner de l’efficacité mais notre exemple insolite montre que les sources de la performance sont aussi ailleurs. Sur le plan politique, rien ne prouve que les pays où existe la confiance entre les citoyens - ces pays qui offrent peu d’emplois de maintien de la sécurité - sont moins performants que les autres. Comment les organisations peuvent-elles, non pas développer un management de la confiance comme on le dit trop imprudemment, mais fonctionner de manière à ce que cette confiance se crée et se développe ? La performance est aussi dans l’engagement des personnes, ce qu’elles mettent d’elles-mêmes dans ce qu’elles font, mais encore faut-il ne pas avoir du travail cette approche consumériste qui s’impose de manière doucereuse. Et si les exploits de performance se produisent finalement quand on est dos au mur, dans l’urgence de la crise, rien n’empêche de faire mieux !

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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