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Manager : le métier impossible ?

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A écouter ceux qui tentent d’exercer le métier de manager – le plus souvent de leur mieux, dois-je dire –, la tâche peut, par les temps qui courent, devenir une véritable gageure. Plusieurs  d'entre eux m’ont demandé de reprendre ici une analyse que j’en avais faite il y a quelques années. Il faut dire qu’en ce domaine les réalités sont particulièrement et malheureusement… stables ! Depuis que Denis Monneuse a sorti « Le silence des cadres – Enquête sur un malaise », en mars 2014, la situation ne semble pas s’être sensiblement améliorée.

Surmonter la schizophrénie

Pourquoi ? Parce que les modes d’organisation ancestraux, confrontés à leur limite d’adaptation à un monde qui a profondément changé, exigent de plus en plus une aptitude très poussée à la schizophrénie : l’idée est d’obtenir le beurre, l’argent du beurre… et je ne parle pas de ce qui est en prime ! Jugez plutôt :

  • devoir motiver et fidéliser ses collaborateurs sans vrais moyens humains ni financier… puis s’en débarrasser dès que les impératifs de réduction des coûts le suggère ;
  • devoir obtenir de l’adhésion et du consensus par de la consultation et de la recherche de consensus… puis trancher dans le vif sans en tenir compte parce que les échéances opérationnelles sont trop contraignantes ;
  • parvenir à des décisions « partagées »… alors que les dites décisions ont été prises avant, et souvent imposées par le haut ;
  • devoir faire preuve de psychologie et d’écoute, et par conséquent d’une certaine proximité… puis agir de manière arbitraire, directive et sans états d’âme ;
  • devoir tenir compte des exigences de vie privée de ses collaborateurs… tout en privilégiant strictement l’intérêt carriériste du patron du dessus ;
  • devoir mettre de la pression et générer du stress sur les équipes pour augmenter le rendement… mais également absorber le stress remontant ainsi généré, pour qu’il ne parvienne pas au niveau du dessus;
  • parler d’avenir et d’évolution de carrière… tout en ne renouvelant aucun poste en CDI mais en plutôt en vacation ou en intérim ;
  • développer un sentiment d’appartenance et une culture commune… tout en dissimulant les projets de fusion-acquisition et la très prochaine restructuration-délocalisation ;
  • devoir communiquer sur les orientations stratégiques de l’entreprise… tout en sachant pertinemment qu’elle auront changé d’ici trois ou six mois, et qu’on aura lancé dans un “investissement optimal” des professionnels sur des priorités qui n’en seront plus avant même qu’ils ne les aient réalisées ;
  • devoir leur expliquer, enfin, que compte tenu des nouvelles orientations… ils n’ont pas été aussi performants qu’on l’attendait ;
  • devoir faire preuve d’une conviction publique et sans faille… pour défendre des orientations ou des actions qu’on ne partage pas du tout et auxquelles on ne croit pas ;
  • devoir argumenter avec une équipe projet sur laquelle on n’a pas de pouvoir hiérarchique… pendant qu’il faut maintenir ce pouvoir sur d’autres collaborateurs avec lesquels on ne travaille pas opérationnellement ;
  • devoir maintenir des objectifs contradictoires, voire parfois incompatibles, émanant de centres de décisions différents… voyant tous midi à leur porte et disposant d’un égal pouvoir de nuisance.

Une responsabilité relative

J’en passe et des meilleures ! Bien entendu aussi, tous les managers ne se trouvent pas dans une situation où ils cumulent la totalité de ces paradoxes, et heureusement pour eux ! Néanmoins il y en a vraiment peu qui y échappent complètement ! Le manager se trouve impliqué dans quelque chose qui ne dépend pas seulement de lui, mais qu’il doit néanmoins assumer en tant que responsable ; ce qui signifie qu’il acceptera de répondre de tout ce qui résultera des décisions et des actes qu’il a posé… alors que nombre de choses auront inévitablement échappées à son contrôle. Faute d’avoir pris les bonnes décisions, les managers essayent ainsi souvent de rendre bonnes celles qu’ils ont prises…

La raison mise à rude épreuve

Toute décision et action complexe comprend en effet des zones d’incertitude à venir, non traitables – en tant que telles – de manière rationnelle. Nombre de managers se fient alors à une certaine intuition empirique, ou se déterminent tout simplement à l’aveugle, sur le dernier discours entendu du haut. Ils ne peuvent donc rendre raison à priori de leur action et construisent une justification à posteriori, qui n’est pas sans être empreinte d’opportunisme. En effet, une telle justification intègre, en général, des informations dont la connaissance – ou la conscience – est postérieure au processus qui les a amenés à telle ou telle action concrète.

Le management : un art difficile

Le management effectif, bien loin de ces pratiques approximatives, s’appuie sur une véritable logique contractuelle, comme le développe le livre #RHreconnect. Il repose sur l’établissement de règles claires et communes, définissant les rapports et les comportements que sont censés développer des professionnels dans l’exercice de leurs activités respectives. Il est par essence générateur de liens, de collaboration, de coopération. Il établit une structure stable, capable de supporter les variations d’environnements et les adaptations organisationnelles nécessaires. Ces règles répondent à une formalisation explicite, permettant à chacun d’apprécier avec justesse son autonomie, c’est-à-dire sa marge de manœuvre, son pouvoir d’initiative et les limites de ses responsabilités.

Etablir ces règles de telle sorte qu’elles ne formalisent ni trop ni trop peu les rapports et les comportements des individus et des équipes ne s’improvise pas : trop de formalisation produit un effet inhibant et une passivité ; trop peu de formalisation conduit du flottement, de la démotivation et de l’insatisfaction. On pourrait presque dire que la problématique du management consiste essentiellement à discerner ce qu’il faut formaliser et ce qu’il ne faut pas formaliser, selon les lieux, les temps et les collaborateurs concernés.

Cela demande une véritable intelligence de situation. C’est un vrai métier.

Et si on le traitait comme tel ?

Auteur

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Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en...

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Patrick Bouvard

Rédacteur en chef de RH info Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne...

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