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Manager et enfants coachs

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Le propre des enfants est d’émerveiller comme le constatent les nouveaux parents devant leur progéniture qui grandit si vite. Vient très vite l’amour accompagné du sens du devoir et de la responsabilité : il faut leur enseigner, leur faire découvrir, leur transmettre. Le troisième stade de la relation aux enfants est plus discret ; c’est quand les enfants vous apprennent sur vous-même ou sur la vie en général. Tout comme les managers, les parents ont longtemps tendance à imaginer que le don et le souci éducatif n’iraient que dans un sens ; on donnerait aux enfants sans toujours l’idée d’un retour.

Pourtant l’éducation est aussi une relation et on peut donc imaginer une influence réciproque, celle des parents vers les enfants mais aussi celle des enfants vers les parents. L’entreprise n’est curieusement pas le dernier lieu où cette relation réciproque se constate. Il y a quelques années, le président d’une grande entreprise répondait aux questions de deux auteurs d’un ouvrage sur le métier de dirigeant. Après de nombreux échanges bien renseignés sur la mondialisation, les investissements, la transformation du climat et les actionnaires, l’un des auteurs se risqua à une question sur les ressources humaines et le travail. La réponse, presqu’immédiate, concerna le stress au travail, la première image que lui évoquait l’expérience du travail. Il s’en expliqua d’ailleurs en nous racontant tout ce que ses enfants lui rapportaient des conditions de travail du moment.

Un autre dirigeant, plus récemment, se référait aussi à l’expérience de ses enfants et de leurs amis pour pointer la précarité de nombreux emplois, le long processus cahoteux d’entrée sur le marché du travail. Quant à ce troisième cadre qui évoquait la difficulté des femmes à mener carrière et maternité en critiquant ces entreprises qui font peu d’efforts pour aménager leurs horaires ou leurs conditions de travail pour aider ces personnes à trouver l’harmonie entre l’entreprise et leur structure affectivo-partenariale, on s’aperçut bien vite qu’il avait très présentes à l’esprit et au cœur, les difficultés professionnelles de sa fille après la naissance de ses petits-enfants.

Honnêtement, on ne peut totalement écarter l’hypothèse que les professeurs de management ne sont pas non plus totalement insensibles à leur vie personnelle quand ils choisissent leurs sujets de recherche voire le contenu de leur enseignement. Il est alors intéressant de se demander pourquoi on semble tellement mieux apprendre de ses enfants, ce que cela révèle de notre mode de compréhension du management et les pistes à en tirer pour l’apprentissage d’un meilleur management.

Des enfants coachs ?

On apprend donc des enfants, et encore mieux de ses enfants ; c’est un peu paradoxal car la relation éducative est plutôt abordée dans l’autre sens. Les jeunes parents ont des idées souvent géniales, disruptives et définitives sur l’éducation et sur ce qu’ils vont apporter à leurs enfants. Très vite, l’observation attentive des enfants nous révèlent l’altérité, le développement d’une personne différente de celle des parents et parfois de ce que les parents désiraient. L’apprentissage est avant tout la reconnaissance de la différence dans ce jeu mutuel d’influences pas toujours maîtrisées. Le bon éducateur ne peut être que dans l’ouverture, l’observation et l’apprentissage lui-même de cette relation. La découverte va tellement loin parfois que les parents ne reconnaissent définitivement pas leurs ambitions éducatives dans la vie que l’enfant est en train de se construire. Mais, quand les enfants deviennent adultes, les parents s’aperçoivent à observer leurs enfants, de la force de leur influence même si souvent, ce n’est pas exactement l’effet qu’ils auraient aimé avoir, même si l’influence s’est jouée aussi sur les défauts que l’on aurait préféré éviter de transmettre...

Evidemment cet apprentissage à partir des enfants s’explique parce que chacun est concerné affectivement et personnellement par ses enfants. Pour apprendre, encore faut-il avoir une relation à l’autre. On apprend certes par accident, dans le fil des événements mais on apprend aussi quand une relation à l’autre rend disponible. Dans des sociétés très hiérarchisées, la relation au Maître peut prédisposer à apprendre parce qu’on le rejoint avec une attente et une disponibilité comme celui qui chemine longtemps pour rejoindre le gourou perdu dans ses montagnes. Effectivement nos dirigeants de l’introduction sont dans une relation d’écoute vis-à-vis de leurs enfants, prêts à se laisser déplacer, à rentrer en empathie avec leur expérience.

La relation avec les enfants a aussi une autre caractéristique forte, celle de la durée ; la relation a pris le temps de s’établir, elle a surmonté les difficultés sans les régler immédiatement par la rupture et les deux parties, généralement, savent plus ou moins confusément que la relation se perpétuera. Ainsi, s’il existe une telle différence de perception et d’apprentissage quand il s’agit de la relation à ses enfants, en comparaison de la vie professionnelle normale, il faut essayer de pointer les différences entre relation à ses enfants et relation aux jeunes professionnels de son entreprise.

Enfants vs vie managériale

Si ses enfants permettent de découvrir des facettes du management que l’on n’a pas réussi à acquérir dans une vie et des relations managériales normales, si la situation du travail s’impose avec évidence pour autant que nos enfants nous la révèlent, c’est déjà que, pour la plupart d’entre nous, il existe un fossé infranchissable entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Cette opposition est bien naturelle car nous vivons dans des communautés de base où les enjeux personnels ne sont pas du même ordre et il est légitime de donner à ses relations familiales une place plus importante qu’aux autres engagements de son existence.

Mais cette coupure peut aussi s’expliquer par la tendance pas toujours justifiée, de séparer ces deux compartiments de l’existence comme s’ils n’avaient pas de rapports, de points communs voire d’imbrications dans la vie quotidienne. En effet, il peut y avoir le souci de séparer les deux domaines et de faire attention de ne pas développer les mêmes relations et réflexes dans ces deux domaines de l’existence et ce, pour différentes raisons. En effet les relations professionnelles sont orientées vers la réalisation d’une performance qui ne doit être polluée par aucune considération ; le travail devrait rester un domaine utilitaire, secondaire, et maintenir les relations humaines dans un cadre strict. Il se peut aussi que cette distance soit le meilleur moyen de ne pas laisser déborder l’un sur l’autre. Quoiqu’il en soit, ce serait aux définitions de fonction, aux objectifs et aux organisations de déterminer la nature des relations.

Conséquemment peut-être, on n’imagine pas que les relations dans le travail aient la profondeur et l’intensité affective de ce qui peut survenir dans des relations familiales. Voire même, il peut exister une crainte dans le domaine professionnel à ce que des relations trop étroites perturbent le cours normal du fonctionnement des organisations. La célèbre expérience de Milgram[1] nous montre qu’un simple contact physique entre le naïf de l’expérience et le sujet, aura une influence sur le comportement du premier qui s’arrêtera plus tôt d’infliger des décharges électriques au complice de l’expérience.

Dans les exemples cités en introduction, il est un dernier facteur à ne pas oublier. Plutôt que de ne retenir que la découverte par certains de la réalité du travail pour autant qu’elle leur soit communiquée par leurs enfants, rappelons-nous les circonstances dans lesquelles les dirigeants en question se sont livrés à ces confidences. C’était généralement des situations très protégées mais surtout en dehors du cadre normal de l’activité professionnelle : une interview, un apéritif amical ou une rencontre informelle hors de l’entreprise. Finalement on ne voit pas les choses de la même manière selon les circonstances où on les examine.

Des constats pour le management

Même s’il ne faut jamais confondre relations familiales et professionnelles, le travail et le hors-travail, même s’il faut reconnaître la diversité des rôles que joue chacun selon ses lieux de vie, n’y a-t-il pas quelques enseignements à tirer de ces découvertes grâce aux enfants.

- Premier constat, on apprend beaucoup dans l’écoute et dans la relation, sans doute plus que sur des slides ou dans des rapports d’étude. Les commerciaux le savent : mieux que toutes les enquêtes de satisfaction des clients, rien ne remplace le terrain dans les magasins et la rencontre des clients. Si on passe beaucoup de temps dans des réunions (qui ne sont pas vraiment des lieux de rencontre le plus souvent), sur son ordinateur et dans la contemplation de présentations de plus en plus sophistiquées, reste-t-il vraiment aux professionnels le temps (et l’envie) de la rencontre, celle où la figure s’impose à vous comme le suggère Lévinas.

- Deuxième constat, dans la relation aux enfants, le plus important est l’invisible, c’est-à-dire tout ce qui est partagé mais ne se voit pas. Autant que les mots échangés, c’est l’histoire et le projet communs qui constituent la relation familiale et ce contexte invisible induit profondément la manière dont l’instant où la conjoncture est vécue. Il n’est pas question d’assimiler relation professionnelle et relation familiale mais ne requièrent-elles pas l’une et l’autre, dans des genres différents, une part d’invisible, de passé et d’avenir partagés qui donne son sens à l’instant. Mais y a-t-il toujours quelque chose de partagé au-delà du moment utilitaire du travail ? Densifier la relation est peut-être aussi un moyen de mieux comprendre la réalité et d’apprendre dans ses relations managériales.

- Troisième constat, tout comme il a existé des lieux et des circonstances pour que des dirigeants reconnaissent ce que leurs enfants leur ont appris du travail, il ne serait pas inutile de se demander si de tels lieux pourraient exister dans le cadre professionnel. Dans l’armée il existait le mess, aujourd’hui on développe parfois les « after » mais il existe sans doute de nombreuses occasions, dans un cadre informel, de développer ces occasions d’échange en dehors d’un contexte normal car on ne se dit jamais les mêmes choses dans la cuisine, la chambre à coucher ou la salle à manager.


[1] Milgram, S. Soumission à l’autorité. Calmann-Lévy, 1994.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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