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Sens du pouvoir ou pouvoir du sens ?

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La finalité porteuse de sens

Il n’est pas rare qu’un manager opérationnel ne se pose pas spontanément la question du sens de son action. Sa fonction consiste à réussir les objectifs concrets définis par sa gouvernance. En cela, il suit les indicateurs de performance ou d’échec des actions réalisées, qu’il prendra en compte pour conduire son équipe. Ainsi, il n’a pas à s’interroger si ces signaux font sens ou pas avec la finalité affichée par son organisation. Cette rupture de conscience avec ce qui pourrait déterminer son action, le coupe du but de sa structure.

Afin d’établir une cohérence entre ce qui est mis en œuvre par le personnel et ce qui est déclaré par la gouvernance, on peut se poser la double interrogation du sens de l’action : « Pour quoi faire » et « Pour qui faire ». Si un certain nombre d’entités sont en mesure de répondre au premier item, elles se posent plus rarement la question du « Pour qui faire » en dehors de leurs clients et de leurs prospects.

L’incohérence des managers

Ainsi, pour une société spécialisée dans la protection des sites, sa finalité est définie comme : « Améliorer l’environnement à l’interne et à l’externe des entreprises ». À quoi lui sert d’élaborer une procédure « ISO » pour récupérer les déchets ou de bonifier les conditions matérielles de travail de son personnel ; quand ses managers continuent à mettre « au placard » les salariés dont ils ont décidé de se séparer, quelle que soit la légitimité du motif invoqué ?

Ou, afin de maintenir un coût de production faible pour augmenter son résultat financier, est-ce que cette organisation aura fait le lien avec sa finalité quand, dans un pays très éloigné, de jeunes enfants participent à la fabrication de ses produits ?

La question qui se pose est la suivante : le sens de l’action, « Améliorer l’environnement à l’interne et à l’externe des entreprises », peut-il exister sans prendre en compte les personnes qui y contribuent, à l’interne comme à l’externe ? « A qui sert » le progrès technique concourant sans que le personnel y soit associé, non pas comme « ressource » humaine mais comme partie prenante ?

Synchronicité et diachronicité de l’action

L’incongruence manifeste entre le dire et le faire, consiste à favoriser une approche synchronique[1] qui s'intéresse à un évènement à un moment précis de son histoire, selon sa signification de l’instant,indépendamment des paramètres de la situation isolés entrée eux ; au détriment d’une approchediachronique[2] qui non seulement intègre le temps actuel mais aussi l’histoire et les différentes évolutions des différents éléments concernés par l’évènement, dans la complexité de leurs interrelations.

La stratégie low-cost

La vision réductrice de la pensée pour un agir immédiat fait l’impasse sur l’écologie de l’action, c’est-à-dire les impacts de la décision sur l’interaction entre les personnes concernées ; contrairement à une approche téléologique, où les causes de l’acte présent appartiennent au futur.

Si les certitudes actuelles peuvent intégrer les conséquences potentielles d’une décision de délocalisation susceptible d’être remise en cause par des aléas politiques ou économiques, certaines entités veulent ignorer les effets de leur stratégie sur l’environnement humain. Pour ce type d’entreprise, les conditions de vie des travailleurs « low cost » n’interfèrent pas dans la réalisation de leurs objectifs. On parlera de travail et non d’individus au travail. Dans cette relation, la personne est « objectivée » par son activité. En quelque sorte, elle passe du statut de « sujet », pour lequel et grâce auquel l’action est réalisée ; au statut « d’objet », moyen contributif à la réalisation de la production…

Complexité et réduction de la pensée

De la même façon, pour le manager qui, sous la contrainte d’un changement de stratégie, pointe une personne investie dans son travail ; qui a rendu service à l’entité et qui aujourd’hui se retrouve dépassée par les évolutions techniques qu’elle n’a pas su/pu intégrer. Pour ce responsable, il sera plus facilitant d’objectiver la situation et de parler d’une compétence devenue obsolète suite à un changement dans l’organisation ; ou encore de l’atteinte insuffisante des résultats exigés.

 Il ne parlera pas directement de la personne, « sujet » concerné, qui portera seule la problématique de son éviction de la structure et la complexité de ses causalités. Causalités dont fait partie la responsabilité induite d’un responsable qui, au préalable, n’a rien mis en place pour éviter cette situation…

La cote mal taillée de la R.S.E.

Il y a quelques années, dans un pays d’Asie, la reliance au sens de l’action par une firme étrangère, avait permis aux enfants employés d’aller à l’école le matin et de travailler l’après-midi ; leur salaire étant indispensable à la survie de leur famille. Un célèbre fabricant de pantalons l’avait compris. Il avait négocié cette cote mal taillée avec le gouvernement du pays d'accueil. Il était resté fidèle à son éthique et à sa finalité en considérant les travailleurs « low cost », comme des parties prenantes à son fonctionnement.

Les erreurs de management et de stratégie peuvent être évitées ; il existe pour cela des méthodologies appropriées[3]. La différence de traitement entre l’objectivation et la subjectivation de la situation par la gouvernance fera toute la distinction pour la personne concernée… et pour l’entreprise.

Car pour tous ceux qui y travaillent et ses partenaires extérieurs, toute action isolée porte le sens avoué par les faits de la véritable finalité de l’entité !


[1]Carl Gustav Jung, Synchronicité et Paracelsica, Paris, Albin Michel, coll. « Œuvres inédites de C. G. Jung » 1988

[2]La systémique sociale: « Que sais-je ? » n° 2738 ; 6 juin 2013 de Jean-Claude Lugan

[3]Telle la norme ISO 26 000.

Auteur

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Consultante chez Humanity Concept

Spécialisée dans les interrelations dans les entreprises pour améliorer la qualité de vie au travail....

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Elisabeth Provost Vanhecke

Consultante chez Humanity Concept Spécialisée dans les interrelations dans les entreprises pour...

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