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Favoriser l’éclosion de leaders influents

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Cet article a été co-écrit par Michel Fourmy et Philippe Masson


Management et Leadership en berne ; les deux sont tellement liés que l’on peut se demander qui de l’œuf ou de la poule est à l’origine de la baisse d’engagement constatée dans de récentes enquêtes réalisées auprès de ceux qui devraient être les leviers de la performance collective ?

Il est fréquent aujourd’hui d’avoir des dirigeants qui s’interrogent, et pour certains qui s’agacent, de ne pas avoir les leaders dont leur entreprise a besoin.

Après avoir formé leurs managers au leadership, fait diffuser toutes les meilleures vidéos et ouvrages de la Harvard Business Review et fait participer aux MOOC de l’Université de Cambridge, rien n’y fait. Les leaders sont toujours aussi peu présents dans l’entreprise et surtout ils sont loin de contribuer au développement de l’entreprise au niveau attendu.

Adieu l’empowerment, l’innovation, la prise de risques calculés. Bonjour la conformité, l’uniformité, le respect des normes et des procédures, la performance locale au détriment de la performance globale.

Les leaders se recroquevillent sur leurs zones de confort. Au lieu de favoriser l’ouverture dont les entreprises ont besoin, ils se ferment aux périmètres qui sont hors de leur spectre même si bien évidemment, ceux ci sont des parties prenantes des processus de travail de leurs équipes.

Alors que se passe t il ?

Qui est à blâmer ? Quelles sont les sources d’un tel manque de vivacité du leadership et du management ?

Un état des lieux sans complaisance

Alors que les changements sociétaux se diffusent lentement et sûrement dans l’entreprise. Alors que les organisations doivent apprendre à faire fonctionner leurs processus avec encore plus de coopération et de coordination. Alors que la majorité des salariés sont prêts à prendre des responsabilités pour retrouver du sens et de l’intérêt au travail. Alors que les marges s’affaiblissent souvent et que les clients se font de plus en plus difficiles à conquérir. Pourquoi malgré cela, tout ce qui renforce la non flexibilité des organisations, des cultures et donc des pratiques et comportements est-il maintenu en place …comme avant?

Tout d’abord, disons le, les systèmes d’information, formidables outils de gestion et de pilotage sont aussi de formidable leviers de déresponsabilisation de managers plus occupés à remplir les bonnes cases et à organiser les chiffres pour cacher les problèmes plutôt que les traiter.

Ensuite, des étages de management se sont construits au fur et à mesure du développement des entreprises sans que la valeur ajoutée des niveaux ait été remise en cause.

Nous constatons aussi, le maintien de baronnies, souvent historiques, avec des managers à leur tête dont les principes de management sont hors du temps, déconnectés de toute évolution sociologique et sociétale et bloquants pour le changement.

Combien de diagnostic fait dans les entreprises pour mettre en avant ce que bon nombre de salariés avaient déjà observé sans oser le dire. Et on ne peut leur en vouloir, car le poids des systèmes est trop prégnant pour lutter avec ces comportements contre productifs.

Enfin, les systèmes d’évaluation, parfois détournés de leur intention initiale, fréquemment mal utilisés (l’exigence pourrait se retourner contre ceux qui l’exerce !), trop souvent inutiles et répétitifs, maintenus par bonne conscience sans en rechercher la valeur ajoutée que l’entreprise et les salariés pourraient y trouver.

Ce constat peut paraître alarmant. Non. Il est seulement le signe visible d’un système sclérosé qui n’attend qu’une chose, être réveillé pour s’épanouir à nouveau.

Oser le diagnostic du management de l’entreprise

Il faut faire un diagnostic de la ligne managériale. Sans concession. Sans discrimination. Orienté vers la mesure de la contribution des managers au développement de l’entreprise et leur capacité à actionner les leviers stratégiques de croissance.

Pas de malveillance. Pas de « chasse aux sorcières ». Avec le temps, le système a fabriqué une organisation inadaptée à l'environnement actuel . Chacun aura sa chance. Chacun devra aussi la saisir.

Ce diagnostic général doit être accompagné d’une analyse prospective de la valeur ajoutée attendue des managers et des leaders.

Car les leaders de demain ne sont pas ceux d’hier. Ils ne sont pas aux mêmes postes. Ils sont avant tout aux manœuvres d’actions dont l’impact sur le collectif est primordial. Les managers ne sont plus forcément tous des leaders, comme hier. Et les leaders n’ont pas forcément vocation à être ou devenir des  managers. Par contre ils doivent travailler de concert, coopérant et coordonnant les actions pour rendre l’organisation plus agile et plus flexible.

Favoriser l'éclosion des leaders.

Les managers ont besoin d'un référentiel dédié et bâti autour des enjeux de transformation que doit engager l’entreprise avec leur appui.

Il ne s’agit pas d’un classique référentiel de compétences. Non il s’agit d’un référentiel de contributions, spécifiques associé à une échelle d’évaluation robuste et exigeante permettant de reconnaître les meilleurs contributeurs (performance long terme, transverse avec impacts multiples dans l’organisation) et permettant de mettre en avant les pratiques défaillantes voire pénalisantes pour l’entreprise.

Il faut surtout que ce référentiel reconnaisse la contribution majeure des managers  à la détection et à l'épanouissement des leaders.

Il faut pour cela professionnaliser les managers bien sûr avec une méthode garantissant l’objectivité et ce tout au long de la ligne hiérarchique (y compris les membres du comité exécutif qui ne doivent pas être exemptés de l’exercice).

Il faut aussi mettre en place une « fabrique de leaders » qui soit pilotée par la Fonction RH et être clairement un élément de l’évaluation de la performance managériale, discutée, suivie en « People Review » quand elles existent. Les résultats devraient être communiqués au comité exécutif comme un des leviers de valorisation du capital humain de l’entreprise.

Et demain dans les entreprises, compte tenu de la réduction des niveaux hiérarchiques, combien de volontaires pour être leaders sans être manager ?

Se sera une bonne chose pour la flexibilité et la capacité d’adaptation des organisations.


Michel Fourmy & Philippe Masson sont Administrateurs Référents chez Inergens Groupe

Auteur

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Michel Fourmy dirige un cabinet spécialisé dans le management du capital humain et la création de valeur.

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Michel Fourmy

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