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Le politique : un risque mutant

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 Tous les trois ans la FNEGE[1]publie le baromètre des thèmes de recherche intéressant les milieux professionnels. Cette étude cherche à rapprocher toujours plus les besoins des entreprises et les travaux des chercheurs car certains perçoivent parfois un écart entre les deux. L’édition de 2018, dévoilée à l’occasion de la Semaine du Management[2]qui a réuni 1400 enseignants-chercheurs, managers et responsables d’établissements d’enseignement supérieur à la gestion, n’a pas manqué de surprendre en mettant au second plan les thèmes traditionnels du client, du salarié ou de la transformation numérique, au profit des sujets cruciaux de la performance de l’entreprise et du risque ! Back to basics en quelque sorte. 

En effet, la gestion, les affaires, c’est l’argent et le risque. Même si les émissions télévisées de redressement moral insistent sur l’aspect financier de l’entreprise, plus racoleur, en stigmatisant les profits et leurs bénéficiaires, la pratique du business est pourtant le plus souvent axée sur la maîtrise des risques. Quelles que soient les convictions affichées pour une économie de concurrence, chaque entrepreneur ne rêve-t-il pas d’un petit monopole à base d’avantages compétitifs ? 

Insister sur la notion de risque c’est reconnaître son universalité. Dans les temps anciens on parlait peu de risque dans l’enseignement de la gestion si ce n’est pour les amateurs d’assurance voire de finance. La problématique est aujourd’hui majeure dans tous les domaines de la gestion, supply-chain, systèmes d’information, commerce ; aucun domaine ne peut être abordé sans la prise en compte de leur sensibilité à l’incertitude, au prévisible ou ce qui l’est moins, au cygne noir. Même les RH exigent une réflexion en termes de risque : évaluer, recruter, parier sur quelqu’un pour un développement de carrière sont autant de décisions de gestion où la prise en compte du risque est explicitement ou implicitement nécessaire. Sur un plan macrosocial, comment interpréter autrement la réticence tenace des milieux patronaux à la prise en compte de la pénibilité si ce n’est qu’elle ouvre pour les entreprises la porte à des charges supplémentaires et à des litiges dont il est difficile d’imaginer le coût direct et le coût d’opportunité.

La prégnance du risque est si forte qu’il n’est plus possible de le considérer comme on traitait les frottements dans les exercices de physique de l’ancien temps, quand il s’agissait de prévoir la vitesse d’une boule de billard sur un plan incliné ! Le risque ne peut être abordé « pour mémoire », un rappel rhétorique, une formule de convenance comme les cinq fruits et légumes quotidiens. En effet, le management, dans sa pratique, ses outils et les recherches qui le nourrissent, peut avoir tendance à considérer l’entreprise et le business en général comme un monde à part. En matière commerciale, c’est le fonctionnement d’un marché, en matière de gestion des ressources humaines, c’est croire que le travail, les compétences et les comportements des salariés peuvent être déconnectés de la société environnante.

Une telle vision d’un business hors-sol ou d’une entreprise totalement coupée du monde n’est évidemment plus tenable. L’exposition au risque est croissante et présente deux dimensions : la profondeur et la vulnérabilité.

Par profondeur nous entendons la radicalité et l’intensité des changements dans l’environnement de l’entreprise. On pense évidemment aux bouleversements climatiques et aux développements technologiques mais on peut - surtout dans le domaine des ressources humaines - s’interroger sur la mutation des structures familiales en quelques décennies, l’émergence d’une nouvelle culture de base partagée par les générations nouvelles, l’évolution d’une société vers plus d’individualisme et de singularisme sans oublier la diversité.

Par vulnérabilité nous entendons la capacité de certains changements à bouleverser indirectement, rapidement et profondément le business et le fonctionnement d’une organisation. On peut penser ici à la perturbation des chaînes logistiques au gré des éructations d’un volcan islandais, aux effets indirects des obligations d’extraterritorialité américaines, aux conséquences à moyen-terme des frémissements protectionnistes ou à l’explosion sociale mise en scène sur les réseaux sociaux qui fait perdre en un rien de temps une moitié de son marché marocain à Danone. En moins de deux ans la géopolitique et les relations internationales imprévisibles se sont imposées comme personne n’aurait pu l’imaginer. La prise en compte du risque ne peut plus être un supplément de vigilance ou une référence rhétorique, le risque politique s’impose au cœur de notre vision du monde car si le monde structuré de la vie internationale peut éclater en si peu de temps, toutes les autres hypothèses de stabilité et d’assurance associées à d’autres compartiments de la vie publique deviennent fragiles.

Il est significatif qu’une dernière livraison de la Harvard Business Review publie un article de Condoleeza Rice[3], ancienne Secrétaire d’Etat des Etats-Unis : ce n’est pas une revue tellement ouverte aux anciennes personnalités politiques même si elles ont rejoint l’université. Par « risque politique », les auteurs n’entendent pas seulement un changement de gouvernement local ou de lois touchant au business. Aujourd’hui, politique doit être compris au sens plus profond de son étymologie grecque, à savoir la vie de la cité. Le risque politique c’est autant un changement des lois du commerce international que la diffusion virale d’une vidéo malveillante sur l’un de vos produits, les conséquences d’une attaque terroriste ou les effets induits par une grève de cheminots sur tous les business liés au transport ferroviaire. Dix grandes catégories de lieux de risques sont pointées : la géopolitique, les conflits internationaux, l’appareillage législatif, les ruptures de contrats, la corruption, les mesures d’extraterritorialité, les manœuvres touchant à l’accès aux ressources naturelles, l’activisme social, le terrorisme et les « cyber-menaces ». 

Plus profondément, les auteurs repèrent trois tendances majeures dans l’extension et la complexification des risques. La première est politique car le paysage mondial n’est plus aussi clairement défini que du temps de la guerre froide avec deux blocs et des non-alignés peu puissants ; aujourd’hui on voit se bouleverser l’équilibre des forces avec un isolationnisme des Etats-Unis, un éclatement de l’Europe, une montée en puissance de la Chine plus rapide que prévue, la disparition de l’ordre dans certains Etats et des alliances nouvelles rapidement scellées dont on ne prévoit la durée : au-delà des grandes théories millénaristes sur l’évolution des civilisations, bien malin qui peut prédire la situation politique du monde dans quelques mois. La seule chose dont on soit certain est qu’elle aura des conséquences sur le business. La seconde tendance majeure est la dépendance de très nombreuses entreprises, voire de pays entiers, à des « supply chains » qui optimisent les marges des entreprises mais sont très vulnérables à la moindre perturbation géopolitique dans un endroit du monde. La dernière grande tendance est liée à la technologie qui, en particulier, a fortement diminué le coût de toute action collective : l’éthique en deux clicks donne une incroyable force à tous les activistes qui peuvent en un instant remettre en cause une réputation ou éloigner les consommateurs d’une marque comme Danone vient de le vivre au Maroc. Et on ne parle même pas des questions de cybersécurité.

Bien évidemment, dans un article sur le management, il ne peut y avoir de question sans réponse, de problème sans pistes de solution. Cette généralisation du risque - on devrait plutôt parler de mutation comme on parle de la mutation d’un virus - entraîne au moins trois réflexions.

- La première est celle des auteurs de l’article, c’est une réponse managériale en quatre phases, quatre étapes que devraient adopter les entreprises pour mieux gérer leur risque dans cet environnement fortement incertain. La première étape consiste à comprendre comment chacun dans l’entreprise prend en compte le risque politique et s’interroge en permanence sur d’éventuels événements remettant en cause le business actuel. La deuxième étape consiste à analyser comment accéder à la bonne information pour aborder le risque auquel on est confronté. La troisième étape consiste évidemment à réduire son exposition au risque en desserrant la rigueur des chaînes logistiques, en trouvant des alliés et partenariats permettant de mutualiser ce risque, en ne mettant pas ses œufs dans le même panier. La quatrième étape est plus intéressante, elle consiste à ne pas seulement apprendre des erreurs mais aussi de tout ce qui aurait pu plus mal tourner pour aiguiser ce sens du risque et de la bonne réaction.

- Mais il existe un deuxième enseignement plus conceptuel sur nos systèmes de représentation du business. Trop longtemps le management, et la science constituée autour, a implicitement considéré que le domaine pouvait être abordé sous cloche, sans réelle considération pour le monde extérieur. Les auteurs nous montrent que le risque étant partout, sa prise en compte ne peut être qu’un rappel mais au contraire l’élément premier de la réflexion sur le business. Le management ressemble à cette tour de Babel que les hommes avaient le plaisir de voir monter jusqu’au ciel jusqu’à ce qu’elle soit détruite ; certains spécialistes du management ont parfois voulu donner des leçons au monde, à la politique, à la société en faisant de l’entreprise et du commerce le paradigme unique : la mutation du risque politique appelle à plus de modestie et de vigilance dans la manière de faire le business mais aussi peut-être dans la manière de l’enseigner.

- Le troisième enseignement, en conséquence, est forcément plus concret ; il s’adresse aux acteurs eux-mêmes, forcément concernés par la mutation en cours. Les risques pour les entrepreneurs ont été notés mais toute crise génère ses opportunités ; le repli en cours, les perturbations dans le commerce international ou le terrorisme constituent de vraies opportunités pour développer des matériels de sûreté, refaire localement ce que l’on produisait à l’étranger et profiter du marché de la peur qui ne cesse de grandir. Les macroéconomistes mesureront si les gains compensent les pertes, si les ouvertures dépassent les fermetures mais on ne mesurera jamais si les emplois de protection compensent les opportunités avortées de l’ouverture et de la confiance. Mais certains acteurs sauront certainement y trouver profit, toute guerre a toujours généré son marché noir.

Sur le plan personnel, les conséquences sont significatives. Il n’est pas anodin de voir surgir le besoin de culture générale, d’intégrer plus les sciences sociales et politiques dans l’enseignement de management. Il ne s’agit pas seulement de pallier un manque de culture générale, c’est aussi le souci de s’assurer que les entrepreneurs et managers comprennent le monde dans lequel ils se trouvent : c’est le meilleur moyen de savoir y évoluer sans risque de se faire abuser par ceux qui auront cette culture, ce sens du temps long et ces racines culturelles. La mutation du risque politique pourrait enfin constituer un avertissement sans frais de ce que nos modes de vie sont assis implicitement sur l’assurance d’un monde en paix et à peu près sécure dans des sociétés comme les nôtres : là encore la connaissance de l’histoire et le bon sens anthropologique nous invitent à la prudence : cette prise de conscience en sera peut-être facilitée.


[1]FNEGE – Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises

[2]Du 22 au 25 mai à Paris

[3]Rice, C, Zegart, A. Managing 21st-century political risk. Harvard Business Review, may-june 2018, vol.96, 3.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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Par Maurice Thévenet, le 14/02/2018