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Le numérique et le manager

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Pourquoi écrire un article sur le digital et les RH ? Il est tellement d’experts, réels et autoproclamés dans le domaine, que je n’oserais pas m’y risquer, en ne disposant ni d’une pratique ni de données de recherche sérieuses sur la situation. L’objet de cet article sur le numérique est donc destiné en priorité à son auteur, tout simplement pour avoir l’intérêt de le relire dans quelques années et évaluer s’il était lucide et pertinent.

Comme le montrent les ouvrages récents en GRH et les multiples événements médiatiques dans ce milieu professionnel, le numérique est source de profondes transformations des business models mais aussi de certaines pratiques de gestion des ressources humaines : c’est évidemment le cas pour la pratique du recrutement, de l’organisation du travail et de la gestion des données nécessaires aux décisions dans la fonction.

En matière de recrutement, l’importance prise par les réseaux sociaux et la qualité des informations maintenant aisément disponibles sur les personnes transforment la pratique du recrutement, de la recherche de candidats, de l’information des salariés sur les entreprises et de la gestion des carrières. La performance des outils de collecte et d’analyse des informations dans de grandes institutions autorisent maintenant des modes d’évaluation du management plus fondés sur des comportements et des pratiques que sur le seul volontarisme du développement des compétences. Quant au rapport à l’information disponible, il remet en cause les formes de collaboration et tous les jeux de pouvoir traditionnels autour des hiérarchies et de l’information. Sans en mesurer encore la profondeur et l’efficacité ces changements sont réels et alimentent deux modes de réflexion courants dans les organisations et spécialement dans notre fonction.

Le premier est celui de la mode et les lecteurs fidèles savent que le terme n’est pas péjoratif pour l’auteur. Face à tout changement, il est naturel de rester vigilant et de ne prendre le risque de voir quelque chose d’important se produire sans en être l’acteur à défaut de pouvoir l’initier. Le deuxième renvoie à l’impression forte et permanente que l’on vit des transformations profondes et des mutations qui remettent fortement en question nos manières de faire. Nous faisons régulièrement l’expérience de ce sentiment d’autant plus fort que nous vivons ces changements en direct : l’histoire nous apprend à les relativiser et il suffirait de remonter aux périodes récentes de la bulle internet voire de la microinformatique pour vérifier que le sentiment du grand soir revient régulièrement dans notre approche de la réalité contemporaine.

Trois remarques s’imposent alors pour prendre un peu de recul. Premièrement, les modes et les engouements, même extrêmes, sont toujours révélateurs. On peut donc s’interroger du besoin – de la fonction RH en particulier – de toujours vouloir emprunter des chemins nouveaux et des révolutions complètes. Espérons que ce n’est pas par paresse de continuer de se confronter aux problèmes permanents, même s’ils ne sont pas toujours brillants, de la difficile adéquation des personnes et de l’activité.

Deuxièmement, le rythme de la mode, comme celui de la crue du Nil pour la civilisation égyptienne, permet régulièrement de porter un peu d’attention à la fonction RH et à ses éternelles difficultés. Plus la mutation exigée est perçue comme profonde, plus les professionnels sont incités à réfléchir sur leurs pratiques avec une ouverture renouvelée pour en remettre en cause les approches.

Troisièmement, ces moments d’intense questionnement permettent de révéler l’opposition entre deux visions du monde, toujours présentes ou « clivantes » comme il faut dire aujourd’hui. L’une voit dans la réalité ce qui change et se transforme. Le monde n’est alors qu’une succession de révolutions et le souci, quand ce n’est pas la mission, est de changer ce monde ou, du moins, d’en accélérer ou renforcer le rythme. L’autre est plutôt sensible, dans l’histoire du monde, aux continuités, aux fondements et aux racines sur lesquelles repoussent régulièrement de nouvelles fleurs. Evidemment, la réalité fait droit aux deux approches mais le tempérament de chacun pousse à en exagérer l’une ou l’autre.

Les professeurs sachant essentiellement prévoir a posteriori, je ne me risquerai donc pas à imaginer l’issue des transformations en cours. Plusieurs constats s’imposent déjà qui jalonneront peut-être ce chemin de transformation.

Premièrement, la transformation numérique est à l’image de la situation actuelle du monde de l’économie et de l’entreprise, à savoir son éclatement. On s’esbaudit devant la numérisation mais cela fait longtemps que des industries de process ont passé le cap, la chimie par exemple. Dans le secteur de l’hôtellerie on prend de plein fouet la numérisation de l’économie aujourd’hui au point que le président du groupe Accor ait constitué une sorte de shadow cabinet de jeunes professionnels de son entreprise pour l’aider à aborder ses activités et leurs évolutions avec les grilles de lecture des natifs du monde numérique. Cela se pose encore de manière différente dans une grande industrie de main d’ouvre comme La Poste quand certains opérateurs découvrent l’écran avec le numérique.

Il en va de même au sein des entreprises où la numérisation n’est pas abordée de manière identique selon les lieux et les catégories de personnels. D’après une récente étude de l’OSI[1], ce sont surtout les cadres supérieurs qui perçoivent le caractère « disruptif » de la généralisation du numérique. Les « managers d’en bas » voient surtout les charges supplémentaires qui leur sont imposées par la connectivité permanente ; quant aux autres ils ne perçoivent pas forcément le danger pour leurs emplois jusqu’ici qualifiés d’une généralisation du numérique. Il est donc un peu rapide de parler des entreprises alors que la sensibilité de différentes populations au sein de celles-ci est très diverse.

Deuxièmement, l’étude de l’OSI et la plupart des discussions et colloques sur la question du numérique dans l’entreprise, et les RH en particulier, montrent que la discussion est fortement centrée sur l’instrumentalisation. Nous discutons beaucoup des outils, de la manière de les utiliser, fascinés que nous sommes par le syndrome de la machine laver ou comment résister à 24 programmes de lavage quand on n’en utilise jamais que deux ! Cette phase de séduction des instruments et de leurs possibilités est habituelle, il précède celui de l’appropriation et de la personnalisation.

On relie souvent la question des outils et de leur pratique à celle des générations. En 1999 déjà, dans son numéro de passage à l’an 2000, The Economist évoquait le renversement générationnel. Alors que traditionnellement, les plus vieux formaient les plus jeunes, les nouveaux outils de communication seraient dorénavant enseignés aux plus vieux par les plus jeunes, renversant ainsi tout un ordre social de la formation. Chacun appréciera si les prévisions d’il y a quinze ans sont avérées. C’est le même discours qui prévaut même si l’observation des comportements des plus anciens le dément.

Troisièmement, comme dans toutes les transformations, les managers arrivent très vite au cœur des discours sur le digital et le numérique. D’une part on met en évidence les bouleversements de leur rôle ou de la pratique de leur mission : par exemple, ils sont moins les gestionnaires d’une information maintenant plus largement disponible et accessible. Leur crédibilité doit donc être trouvée ailleurs que dans un différentiel d’expertise qui s’imposerait.

D’autre part, on les somme d’être agiles et réactifs en s’occupant plus de faire advenir que de mettre en œuvre. Ces discours ont en commun d’être toujours prescriptifs en sommant les managers de changer personnellement tout en les rendant responsables d’une transformation harmonieuse des organisations dont ils ont encore la charge. La liste est longue des qualités qu’ils doivent développer dans le courage, la vision, la remise en cause. Même si les mots changent, on retombe inexorablement dans le même message comminatoire : « soyez différent ! ».

Face à cet enjeu managérial, il ne faudrait pas succomber à la tentation de jeter le bébé avec l’eau du bain. Ici et là, c’est la formation qui jouerait le rôle du bébé. Pour différentes raisons, cette activité s’est enkystée dans des pratiques bureaucratiques et pédagogiques très lourdes au point d’espérer trouver le salut dans de nouveaux instruments pédagogiques. Si une fois de plus les managers sont au centre de la vague numérique, ce n’est pas le marteau de la formation qu’il faut remettre en question mais la manière de s’en servir. Il y a sans doute trois principes à ne jamais oublier, pour autant que la question du management ne se réduise pas à de l’injonction.

D’une part, tout développement dans les domaines humains, qu’ils concernent la politique, l’amour ou le management – mais on se limitera au troisième dans cette chronique – tient au regard et donc à la manière d’aborder les situations. La difficulté première du management est de paraître simple à première vue : chacun a l’impression de tout comprendre alors que le moyen de l’améliorer consiste justement à changer ses manières de voir, à déplacer le regard. Aujourd’hui peut-être encore plus qu’hier, il ne faut pas demander aux managers d’être différents mais plutôt leur permettre de regarder les situations autrement. On dispose avec le numérique d’une opportunité à cet égard. Les modèles économiques se transforment profondément dans certains secteurs et ils constituent une belle invitation à porter des regards différents sur les choses humaines ; l’intérêt renouvelé pour l’innovation managériale en est l’illustration.

D’autre part, les évolutions actuelles exigent des managers d’être encore plus présents auprès de leurs équipes et d’investir encore plus dans la relation : il est paradoxal de voir que la simplification des modes de communication rend encore plus critique le développement d’une qualité de relation. Voilà un beau challenge car rien ne dit qu’aujourd’hui plus qu’hier, les managers ne soient forcément très tentés par cet engagement dans les relations. Beaucoup de dirigeants de ces entreprises libérées soulignent pourtant qu’il est difficile pour eux, d’être manager sans aimer les gens, sans un minimum d’intérêt pour l’autre.

Enfin, il ne faut jamais oublier que le management demeure un travail de chacun sur ses comportements, pour autant qu’on les ait repérés, compris et évalués. La formation ne consiste donc pas à enjoindre les managers d’être différents en les culpabilisant pour n’avoir pas compris le monde ou adhéré à l’avenir radieux du management postmoderne, mais à créer les conditions pour qu’ils puissent eux-mêmes développer de nouvelles pratiques.         


[1] «  Les managers face aux disruptions numériques » - Les cahiers de l’OSI, janvier 2016.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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