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Le manager ressource

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Accusés de tous les maux, les managers n’ont jamais été aussi critiqués. Au point de décourager les vocations dans certaines entreprises. D’aucuns vont jusqu’à prôner leur suppression. C’est oublier que les formes que prend ce rôle de manager, de type « command and control », ne sont que le résultat d’un modèle organisationnel qui peut être transformé, pour peu que l’entreprise le décide. 

Ce « management à l’ancienne » a pleinement répondu aux enjeux qui étaient hier ceux de l’entreprise, avec ses logiques d’exécution liées à l’industrialisation de masse. Mais son environnement est désormais beaucoup plus concurrentiel, le client est devenu plus rare, une révolution informationnelle et relationnelle est en cours, les aspirations des individus ont clairement changé. Ce qui suppose de construire un nouveau modèle managérial basé sur l’autonomie des collaborateurs, leur responsabilité, leur capacité à faire preuve d’intelligence des situations.

Quel est le profil du manager qui émerge pour répondre à ces enjeux ? Dans les entreprises ayant engagé cette transformation, il présente trois caractéristiques.   

Le manager aligné sur la stratégie

De quelles pratiques de management l’entreprise a-t-elle besoin pour mettre en œuvre son projet stratégique et les transformations qu’il suppose ? Cette question est la première à poser dès qu’il s’agit de définir ce que l’entreprise va attendre de ses managers. Toute la difficulté est de parvenir à traduire en axes managériaux les enjeux stratégiques de l’entreprise. Ce qui suppose qu’un travail d’explicitation de ces enjeux soit conduit.

Prenons une première illustration. Dans le secteur de l’ingénierie des transports, Egis emporte ses marchés lorsque la décision se fait sur un critère principal : le niveau d’expertise et d’engagement du prestataire. Afin de contribuer à renforcer cet avantage concurrentiel. La capacité des managers à développer l’expertise de leurs collaborateurs et à générer pour Egis des experts pointus dans les différents domaines est désormais la première compétence attendue d’eux.

PagesJaunes a dû faire face à un changement de business model : des cycles longs de l’imprimé, où la décision pouvait être centralisée, à l’instantanéité d’internet requérant une réactivité forte. Pour mettre en œuvre la « révolution culturelle » nécessaire, le groupe, devenu Solocal, requiert désormais de ses managers qu’ils soient capables de décider et d’agir vite.   

C’est ce travail d’alignement des pratiques managériales sur la stratégie qui permettra à cette population d’apporter toute sa valeur ajoutée à l’entreprise.

Le manager développant des relations adultes 

Si la réussite de l’entreprise requiert par ailleurs de développer l’autonomie des collaborateurs, leur responsabilité, leur capacité à faire preuve d’intelligence des situations, la nature de la relation entre le manager et ses collaborateurs ainsi que la forme qu’elle prend doivent faire l’objet d’une refondation.

Hier, le manager donnait des ordres, il était « le sachant » exprimant comment faire. Puis le collaborateur exécutait et le manager contrôlait. Demain, le manager donne du sens, il aide à faire émerger les réponses, le collaborateur décidant en situation.

Hier, l’autorité managériale était décrétée, imposée, patriarcale. Elle ne pouvait être contestée. Demain, c’est une autorité d’influence et d’impact qui se développe, plus proche de celle du « grand frère », du primus inter pares. Elle est challengée et alimentée sur du contenu.

La relation managériale qui émerge se rapproche des relations de la vie hors travail, libérée des postures et symboles anciens du pouvoir. Simplicité des rapports,  accessibilité, le manager ne confond plus sa personne et l’entreprise et s’affranchit des signes extérieurs de pouvoir. 

Ce sont d’ailleurs des rapports managériaux de ce type qui se développent dans les jeunes entreprises : elles ne sont pas marquées par l’héritage de relations managériales souvent très décalé de la société du XXIesiècle.  

Le manager engagé dans sa responsabilité RH

Existe-t-il une seule organisation dans laquelle les managers ont été dessaisis de la mise en œuvre des politiques RH, celles-ci étant centralisées sur la structure RH, et où ces modes de fonctionnement seraient satisfaisants ? Le manager est l’acteur de proximité. Pour ce qui relève du développement du collaborateur, de l’animation de sa performance, de son parcours, il est le mieux à même de déployer les politiques RH de l’entreprise,a fortiori s’il a contribué à leur définition, s’il y a été formé et s’il en a compris la valeur ajoutée.

Ce mouvement de montée en responsabilité et en compétence  des managers  a  été mené et réussi par des nombreuses entreprises. Il permet par ailleurs à la fonction RH de se repositionner, une fois les managers en responsabilité, sur des activités qui créeront plus de valeur ajoutée.   

Le profil managérial qui émerge 

Un manager dont les pratiques sont alignées sur la stratégie, qui développe des relations adultes avec ses interlocuteurs et en premier lieu avec ses collaborateurs, qui est clair sur ses responsabilités RH vis-à-vis des membres de son équipe… ces trois directions dessinent un nouveau profil de manager.

Alors que dans le monde qui se meurt, le manager considérait avoir avec son équipe des ressources à sa disposition, c’est lui qui se positionne désormais comme une ressource. Ressource pour l’entreprise puisqu’il est l’acteur pivot de la mise en œuvre effective des axes stratégiques et des transformations. Mais aussi et d’abord ressource pour ses collaborateurs : il est celui permet leur montée en compétence et en responsabilité, puis celui auquel ils peuvent avoir recours par exception lorsqu’ils en ont besoin.

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Après avoir été DRH pendant 15 ans, Gilles Verrier est aujourd’hui Directeur Général du cabinet de conseil en ressources humaines Identité RH. En...

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Gilles Verrier

Après avoir été DRH pendant 15 ans, Gilles Verrier est aujourd’hui Directeur Général du cabinet de...

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