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La force de sécurité

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La ressemblance est frappante entre gilets jaunes et élites mondialisées ; les deux n’ont que faire de cette vieille lune de la sécurité, cet état d’esprit de tranquillité et de confiance en soi, ce sentiment d’être à l’abri de tout danger. Ces deux groupes sociaux (pour autant qu’ils soient un groupe) sont prêts à sauter dans l’avenir inconnu sans aucun regard en arrière. Pour sortir d’une situation personnelle difficile, les uns veulent la révolution évidemment génératrice du meilleur ; quant aux autres, il leur tarde de tourner la page de l’ancien monde pour un autre également meilleur. A coup de démonstrations techniquement arrogantes, d’exhibitionnisme émotionnel, de mépris pour les idées anciennes et de tripatouillages avec la réalité, il est temps pour eux de changer, de détruire, de remplacer, de purger. A tous les étages le dégagisme s’impose ainsi que le célèbre théorème du train : « si cela ne sent pas bon à l’intérieur, sautons ! »

La vieille sagesse de ma grand-mère - « on sait ce qu’on a, on ne sait pas ce que l’on aura » - n’est plus de mise, la précaution est ringardisée hormis pour quelques sujets médiatiquement porteurs. L’idée d’un « conseil de sécurité » ne peut effectivement émerger qu’après une guerre… La sécurité (de ses biens et de sa personne) était un besoin fondamental à la satisfaction duquel on ne pouvait qu’être motivé et voilà qu’elle n’est plus à l’ordre du jour, comme si l’être humain post-moderne, dans l’aboutissement de ses libérations successives, s’était enfin débarrassé de cette vieille lune. 

La question n’est pas sans intérêt pour le management. Les managers perçoivent clairement le paradoxe de la sécurité avec des demandes contradictoires en la matière : un goût immodéré d’un côté pour l’innovation, la remise en question de l’existant et les nouveaux modes d’encadrement du travail, et d’un autre côté une résistance parfois farouche aux moindres changements. Pour le management, la question de la sécurité n’est donc pas totalement derrière nous. 

Quelques paradoxes

Certains managers et responsables des ressources humaines sont aujourd’hui surpris de comportements de salariés qu’ils ne connaissaient pas. Certains, parmi les plus jeunes générations, ne semblent plus vibrer à la perspective d’un CDI[1], considéré habituellement comme le Graal de toute vie professionnelle, la porte ouverte vers une sécurisation de l’existence. Les statuts précaires, l’indépendance, les changements rapides au gré des opportunités deviendraient-ils les signes d’un parcours professionnel réussi ? Alors que les carrières dans des grandes organisations apparaissaient traditionnellement comme l’investissement le plus sûr, on voit certains changer brutalement de carrière, remettre en cause le douillet career trackpour des expériences nouvelles sans aucune des garanties acquises au fil du temps.

Même si la jeunesse n’a jamais été le temps de l’aversion aux risques, le développement subit du goût pour l’entrepreneuriat ne s’explique pas seulement par la conversion aux bienfaits de la création, ni par le souci de fuir des organisations lourdes, procédurières et oppressantes, c’est aussi une certaine désaffection pour la sécurité apportée par ces groupes en matière d’apprentissage, de perspective de carrière et de confort au quotidien.

Ces mouvements s’opèrent dans un contexte où nombreux sont ceux dans les domaines des technologies, de l’économie, de la géopolitique et des mœurs qui plaident l’impératif d’une soumission au monde nouveau. Monde inconnu, certes, mais comme il s’impose sans discussion possible, il s’agit de courir dans son sens, de ne pas se laisser distancer. Nous sommes dans l’idéologie du changement, il faut changer pour changer, ne pas être retenu par le risque, plonger dans le nouveau, puisqu’il est nouveau. Questionner un tel mouvement, par une subtile manipulation sémantique intéressante, serait taxé de « réaction ».

A l’opposé, nombreux sont ceux qui expérimentent un recroquevillement sur des préoccupations exacerbées de sécurité. Le changement n’est joyeux que sur les présentations powerpointdes conventions mises en scène par les spécialistes de l’événementiel. Alors que les nécessités de transformer la réalité de peur d’aller dans le mur sont évidentes, les intéressés semblent ne pas voir le mur vers lequel ils foncent. Si La Fontaine nous a appris depuis longtemps que le seul moyen de se donner de la sécurité pour l’hiver est de se bouger un peu en été, les cigales continuent de chanter. Il n’y a guère qu’un changement sur lequel on s’accorde, c’est celui des autres ; nous en serions même à valoriser la cigale après avoir loué la fourmi d’après Amin Maalouf[2].

Les vendeurs de sécurité prospèrent, et sur le plan géopolitique, civique ou entrepreneurial, il est plus tendance de construire des murs que des ponts. Prospère alors le principe de précaution, des modes de relation où le principe premier est de sécuriser sa position et ses droits. Dans les entreprises, les initiatives se perdent, coller aux indicateurs du reportinget aux normes et processus devient plus important que servir le client ; protéger sa position est le canon de toute stratégie personnelle et il n’est jamais inutile de mettre la planète en copie d’un message pour se protéger de ses éventuelles conséquences. 

Quelques références 

Les théories de la motivation largement sollicitées dans le management des personnes ont toujours mis en évidence l’importance du besoin de sécurité. L’être humain a besoin de protéger sa personne et ses biens ; assurer sa sécurité est un des objectifs de ses comportements. Depuis les temps les plus anciens, tous les gouvernants ont toujours appris et su que le sentiment de sécurité de leurs administrés était un fondement de leur gouvernance ; assurer la sécurité du peuple est un des objectifs de la politique. Peut-être faut-il imaginer chez ceux qui prennent les risques de sacrifier le présent connu à l’avenir inconnu sont maintenant exonérés d’un sentiment fort de sécurité, envahis par l’idée que rien ne peut leur arriver quoi qu’ils fassent, ancrés dans l’attitude du parachutiste tellement sûr de la qualité de son parachute qu’il peut sauter sans risque.

Sans doute la personnalité est-elle aussi importante. Les personnes sont plus ou moins averses au risque, plus ou moins prudentes et que dire de l’expérience personnelle face aux dangers de l’existence ; que dire également de la connaissance de l’histoire qui donne un peu d’épaisseur à la perception du présent tout comme aux illusions de l’avenir. C’est sans doute pour cela que la sensibilité à la sécurité vient avec l’âge et la maturité. Et n’oublions pas non plus que la conjoncture est toujours aussi importante, les études montrent que les jeunes rêvent plus du fonctionnariat quand le marché du travail est difficile.

Et le management dans tout cela ?

Les managers qui reçoivent les salariés dans le secret de leur bureau savent bien que les enjeux de sécurité sont plus importants que ce que les discours laissent accroire. Un article récent[3]s’interroge d’ailleurs sur les difficultés de développer dans les organisations des structures transversales ou autres groupes de projet. Ces modes de travail s’imposent pour plus de réactivité et d’efficacité, ils consistent à faire travailler des fonctions ensemble, le back- et le front office, la fabrication et la maintenance, les commerciaux et les responsables techniques. Personne n’oserait remettre en question la nécessité opérationnelle de tels modes de fonctionnement mais force est de constater que malgré l’assentiment général, ces structures ont souvent du mal à fonctionner. 

Les différentes parties prenantes font semblant de jouer le jeu de la transversalité mais s’accrochent à leur manière traditionnelle de fonctionner en retenant l’information et en en limitant le partage. Dans cet article les auteurs soulignent que les initiateurs de ces démarches se sont souvent focalisés sur le processus et la logistique du projet ; ils ont scrupuleusement suivi les étapes du manuel de conduite du changement, procuré aux acteurs les processus, règles et systèmes pour soutenir leur transformation organisationnelle ; ils ont travaillé à la clarification des objectifs et mis en place les incitations nécessaires. Mais … cela ne fonctionne pas !

Selon les auteurs la principale cause de l’échec est le manque de prise en compte de la manière dont les personnes vivent ces changements. Absorbés par la démarche de conduite du changement, les promoteurs de la transformation en oublient qu’il ne suffit pas demander aux personnes de s’exprimer pour savoir réellement comme elles vivent la transformation. Or, les personnes, selon les auteurs, vivent souvent le changement comme une très forte menace : le changement remet en cause leur manière de faire. Alors que le mode d’organisation ancien leur donnait une place claire et un pouvoir, la transformation, non contestable rationnellement, les menace, tout simplement, elle remet en question leur sentiment de sécurité.

Ce sentiment procède selon les auteurs de trois composantes. Premièrement l’identité, le fait que le groupe, le service, l’unité de travail se sent être un groupe ; ils savent ce qu’ils sont. Deuxièmement la légitimité, l’impression d’apporter de la valeur, d’avoir une raison d’être pour l’ensemble de l’organisation et troisièmement le contrôle, le sentiment de maîtriser un tant soit peu ce qu’ils font. Les transformations organisationnelles, la mise en transversal, constituent alors une remise en question du sentiment d’identité, de légitimité et de contrôle. Les auteurs conseillent de mettre en place un dispositif pour reconnaître d’une part ces menaces légitimes et travailler d’autre part à la possibilité pour chaque entité de renforcer identité, légitimité et contrôle. 

Il apparaît ainsi que même dans les transformations organisationnelles les plus modernes, l’exigence de sécurité, facilement occultée par la modernité des processus de conduite du changement, demeure au premier plan des préoccupations managériales. Sans doute, une fois de plus, les managers devraient-ils être prudents vis-à-vis des modes sociologiques, de ce que les piliers de Ted leur présentent comme les tendances imparables ; en gardant le souci de répondre au besoin de sécurité de leurs salariés, ils feraient preuve d’un bon sens anthropologique bienvenu. Et cela ne concerne pas seulement les transformations organisationnelles mais aussi, bien entendu, toutes les modalités de gestion des ressources humaines.


[1]Et même une proportion significative de cadres d’après une enquête mentionnée dans Les Echos du 29 mars 2019

[2]Maalouf, A. Le naufrage des civilisations. Grasset, 2019.

[3]The collaboration blind spot. Kwan LB. Harvard Business Review. March-April 2019.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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