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La financiarisation du management

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Grands groupes : la financiarisation du management

Dans un monde où la durée de détention moyenne d’une action est désormais de 7 mois, faisant passer l’actionnaire à un statut de CDD de court terme dans l’entreprise, où  90 % des transactions boursières sont pilotées par des algorithmes, qui dirige alors un grand groupe en ce début du XXIème siècle ?

En août dernier, 2 dirigeants aux USA étaient remerciés la même semaine suite à des manœuvres d’investisseurs financiers influents(1), faisant passer à 10 depuis le début de l’année le nombre de grands patrons ayant subi les affres de ces investisseurs activistes en quête de gros retours sur investissement.

C’est désormais pour beaucoup de géants, les marchés eux-mêmes qui orientent les choix stratégiques.

La dérégulation opérée au crépuscule du siècle dernier a peu à peu transformé les grands groupes, en détachant la valeur de l’action de la valeur économique de l’entreprise.

Il ne suffit pas d’afficher un résultat éclatant, de résister aux concurrents, aux évolutions technologiques, il faut avant tout plaire aux marchés, gagner et maintenir leur confiance à chaque instant. Une simple annonce mal digérée peut faire perdre des milliards.

LinkedIn, pourtant très bon élève jusque-là, a vu sa valeur boursière baisser de 40% – soit 10 milliards d’euros – simplement en annonçant des perspectives trimestrielles qui ont déplu(2). La suite est connue. Un M, celui de MICROSOFT, s’est rajouté aux GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) avec le rachat du 1er réseau social professionnel, devenu instantanément une proie pour une simple mauvaise annonce qui de plus ne s’est pas confirmée. Le mal était fait, la confiance s’était envolée, l’action ne reprenant pas une valeur suffisante pour protéger cette firme de l’appétit de MICROSOFT.

Ces entreprises sont entrées ainsi dans un cycle infernal, avec l’obligation de proposer chaque année un meilleur résultat que l’année précédente sous peine d’être immédiatement sanctionnées. A charge pour elles ensuite de réaliser ce qui a été promis, pour garder cette confiance acquise à grands coups de promesses constamment renouvelées, les amenant dans une logique de survie alors même qu’elles peuvent afficher un résultat confortable.

Pour n’avoir pas intégré dans sa culture cette exigence, celle de tenir ses promesses, Snapchat a perdu 12 milliards d’euros, faisant passer l’action à une valeur inférieure à celle de son introduction sur les marchés.

Expérimenter, se tromper, tomber, se relever, recommencer. On pourrait résumer l’esprit start up par cette phrase.

Concernant les marchés financiers cela serait plutôt : « faites toutes les erreurs que vous voulez mais faites le budget ». En d’autres termes ne tombez pas, vous ne pourrez pas vous relever ! 

Pour ceux qui pensaient que l’économie numérique pourrait disrupter les marchés, la réponse à travers la déconvenue de Snapchat a eu ce mérite d’être claire. Les marchés n’acceptent pas ceux qui trébuchent.

Cette distorsion énorme entre l’esprit start up et celui des marchés financiers se retrouve également au sein même de ces géants. S’il est assez communément admis que la dérégulation a entrainé les grands groupes vers une vision de court terme, les conséquences sont également majeures sur leur culture et leur management, afin de pouvoir répondre à ce challenge hors norme de réaliser ce qui est promis.

Une vision de court terme

Cette vision de court terme les a entrainé sur le chemin de recherche de l’efficacité qui diminue l’effet risque plus que la performance qui elle s’inscrit sur le long terme avec son lot d’incertitudes. Elle ne conditionne pas seulement les décisions stratégiques  mais impacte l’ensemble des domaines de l’entreprise.

Exemple parmi d’autres, une vision de long terme encourage l’expérimentation, la prise de risque et par conséquent le droit à l’erreur. La logique de court terme, de survie dans laquelle sont entrés les grands groupes en exclue toute possibilité. Le droit à l’erreur n’existe pas, non pas en raison d’un manque de confiance dans la relation manager/managé, mais parce qu’il est considéré comme un risque majeur à la pérennité de l’entreprise. La sanction du risque n’est pas faite par celle-ci mais par le marché. Cela peut atteindre des milliards quand ce n’est pas la fin de l’entreprise. Bien entendu cette sensibilité est moins forte sur des directions fonctionnelles moins touchées par l’exigence de résultat financiers, ou encore dans des groupes encore dans une situation de confort sur les potentiels de productivités et donc en capacité de compenser des erreurs. Néanmoins  à la première faute, la sanction reste la même pour tous, car le marché lui vie dans l’instant quand bien même l’entreprise a délivré ce qu’il attendait pendant des cycles et des cycles (cf LinkedIn).

Une culture centrée sur la capacité à exécuter

La meilleure façon de voir si une idée est bonne, c est de bien l’exécuter. Réussir ce n’est pas avoir la plus forte des idées mais voir sa réalisation parfaite.

La dérégulation des marchés et sa conséquence sur le besoin constant de confiance renouvelée a placé la capacité à exécuter ce qui est prévu comme une qualité majeure des dirigeants opérationnels et par extension l’ensemble du management. Tout le monde dans l’entreprise est tenu par ces engagements annuels budgétaires (voire désormais découpés dans l’année) et les plans d’actions qui en découlent, du sommet de l’entreprise jusqu’à la base.

Le concept de décideur/exécutant que l’on affuble par principe aux structures pyramidales est plus proche de la caricature que de la réalité concernant les grands groupes.

Les décisions sont prises au niveau des « boards »  mondiaux, les ordres se résumant souvent à quelques chiffres clés de progression (évidemment) concernant la part de marché, le chiffre d’affaires, la marge etc., à charge pour les unités opérationnelles de définir le comment. La vision top down que l’on attribue à ces structures pyramidales est foncièrement remise en cause. Les plans d’actions sont définis par ceux qui « font » car c’est la meilleure façon d’obtenir à la fois l’engagement mais également une meilleure garantie d’exécution possible. Les entreprises les plus sensibles aux risques de rachat ont du développer des modèles d’excellence incluant bien entendu un mode bottom up (actions initiées par la base).

L’enjeu n’est pas simplement d’être champion du monde mais de battre le record du monde à chaque fois. Qui pourrait croire qu’un modèle archaïque de "command and control" datant du début du siècle dernier permettrait encore à ces entreprises de renouveler chaque année des exploits au XXIème siècle ?

L’enjeu ne concerne t-il pas plutôt les injonctions paradoxales que subissent les managers et surtout l’absence de prise de décision que chaque salarié peut constater dans sa propre entreprise ? Le mythe du dirigeant ou du manager tout puissant ne tient pas une seconde alors même que celui qui est au sommet peut être débarqué instantanément par des investisseurs influents.

Un management financiarisé

Les grands groupes ont du également apporter une réponse managériale spécifique à cette double exigence des marchés de promesses tenues et de limite du risque.

L’absence de droit à l’erreur bien entendu mais également la notion particulière de responsabilité et l’individualisation des objectifs en sont les principaux piliers.

            -) l’absence de droit à l’erreur.

Elle n’a pas à être considérée comme une dérive dans les grands groupes soumis aux marchés financiers mais bien comme un principe managérial. 

Toutefois, avec un XXIème siècle plus incertain (encore faudrait-il déterminer quelle est la part de responsabilité de l’entreprise dans sa propre création d’incertitude avec une vision résolument de court terme), le dogme de l’absence de droit à l’erreur trouve ses limites.

La réponse apportée par les nouvelles modes managériales, en le rattachant à un management par la confiance, le droit à l’erreur étant son corolaire, conduirait en l’état à une injonction paradoxale de plus pour les managers, les marchés eux n’étant pas prêts à  revoir leur mode de confiance envers l’entreprise. Dans un monde où tomber est interdit, les solutions, et il y en a, doivent proposer autre chose que décréter l’erreur comme normale voire nécessaire.

            -) l’accountability ou le paradoxe de la responsabilité inversée

L’accountability représente la vision de l’entreprise sur la façon dont elle applique la notion de responsabilité.

Dans les grands groupes, on est « comptable de ». En d’autres termes, on est responsable de ce qui entre dans nos comptes de gestion. On se retrouve donc devant le paradoxe d’une entreprise où l’on est responsable de ce que l’on reçoit et non pas des conséquences de ce que l’on génère chez les autres.

Ainsi, l’effet silo n’est pas lié à une quelconque structure pyramidale  mais bien à des lignes comptables dans une responsabilité inversée.

Demandez à quelqu’un de rendre des comptes sur ce qu’il va générer chez son voisin et curieusement il va fortement s’intéresser à ce dernier.

Un changement de paradigme sur la nature de la responsabilité dans les grands groupes aurait plus d’impact que toutes les visions horizontales aux impacts forcément limités, la structure hiérarchique n’étant pas la cause majeure de l’effet silo.

            -) l’individualisation des objectifs. Un silo de plus ?

L’individualisation des objectifs peut être définie comme la déclinaison de la stratégie financière de l’entreprise au niveau du salarié, afin de s’assurer que celle-ci soit bien exécutée. Elle est censée jouer sur son engagement en octroyant une prime variable plus ou moins significative en fonction de ce qui sera considéré comme l’impact potentiel de la personne sur le résultat de l’entreprise.

Elle est aussi, dans certains groupes, un critère pour conserver ou non un salarié. Avec désormais des objectifs au semestre, voire moins, la non atteinte de ceux-ci plusieurs fois de suite peut conduire à une action de  licenciement. Le salarié est donc encouragé à travailler pour son niveau de salaire et/ou sa survie.

Lorsque les objectifs sont « fair » (atteignable), ou encore en phase avec les priorités, cette pratique managériale produit des effets positifs sur l’engagement. Dans un monde plus rapide et plus incertain, et la philosophie des marchés de vouloir toujours plus, ce levier d’engagement dérive au fil du temps et devient un frein avec la création d’un nouveau silo en raison d’objectifs de plus en plus décalés et difficile à atteindre. On travaille avant tout pour soi et non plus pour le collectif, voire sa mission (quand elle est définie).

Des grands groupes ont perçu cette dérive et limitent désormais la part des objectifs financiers individuels, ou encore les suppriment jusqu’à un certain niveau hiérarchique. Le cap n’est pas si facile que cela à franchir tant cette pratique est ancrée dans l’histoire du management.

Or, avec un projet commun, le sens et la finalité de son travail, est-il besoin d’insister sur des objectifs individuels autres que développement personnel ? Et en finir avec ce qui devient au XXIème siècle un important effet silo individuel ?

Les réponses avortées des modes managériales

François Dupuy, professeur au CEDEP (organisme de formation de dirigeants avec comme clients des signatures de leaders mondiaux) pointait récemment dans un court et percutant billet : «Curieux paradoxes du management contemporain perdu dans ses stratégies contradictoires et le culte des mots : les mêmes entreprises souhaitent à la fois développer l'autonomie de leurs salariés tout en les poussant à toujours plus de coopération pour lutter contre les "silos". Il faut quand même raison garder et se rendre compte que, précisément, les silos constituent, du point de vue du salarié, la meilleure des "autonomies protectrices" grâce à laquelle ils peuvent réduire à minima leurs situations de dépendance, alors même que la coopération, à l'inverse, met ces mêmes salariés dans des positions de dépendance toujours plus difficiles à vivre. »(3)

Les modes managériales sont capables de proposer une chose et leur contraire. Fortement impliquées dans les réseaux sociaux, elles se nourrissent de leurs codes. Affirmer plus qu’argumenter, rechercher le buzz,  surfer sur les tendances. Celle du moment est d’accuser la structure pyramidale, coupable selon elle du fameux effet silo. Pourtant la structure n’est qu’une coque dans laquelle on met ce que l’on veut, y compris un mode bottom up, c’est tout dire. Les lignes comptables génèrent plus d’effets silos à travers la financiarisation du management que toutes les lignes hiérarchiques réunies. Spécifique aux grands groupes soumis aux marchés, la financiarisation du management ne peut être traitée avec des solutions miracles passe-partout.

Or, les réseaux sociaux n’aiment pas les spécificités. Une tendance devra impérativement être généralisée pour rassembler le plus grand nombre de clics et donc la légitimité. Jusqu’à la prochaine…

Il faudrait par exemple insuffler l’esprit start up aux grands groupes. Pourquoi dans ce cas les primo-entrants du numérique hésitent-t-ils à se lancer sur les marchés financiers (suite entre autre à la déconvenue de Snapchat) ? Se posant la question du « confort » d’être racheté par un géant plutôt que d’affronter la jungle financière ?

On voudrait malgré tout que les grands groupes s’en inspirent ? Eux qui ont par ailleurs trouvé et développé les clés de succès pour répondre chaque année à l’attente des marchés et leurs contraintes majeures dont celle de ne pas tomber ?

Si le diagnostic est faux il n’y a aucune chance de trouver la solution.

Les grands groupes ont intégré depuis longtemps cette étape essentielle d’excellence dans l’analyse, nécessaire à la réussite de tout projet.

Les modes managériales ont zappé ce travail, dopées aux « fake news » des réseaux sociaux, se prenant à leur propre jeu de surenchère de promesse de performance, voire de bonheur. Nous sommes, semble-t-il, entrés dans un jeu de dupe où des grands groupes s’approprient ces tendances du moment dans leur communication marketing pour faire passer les mêmes pratiques issues du taylorisme avec, pour contrepartie, ces modes managériales intégrant plus ou moins les signatures de ces géants dans leurs escarcelles de fausses références.

Les diverses réponses apportées, malgré un joli maquillage de circonstance, tournent toujours autour de cette même logique taylorienne de faire aussi bien avec moins. Moins de RH, moins de managers, moins de fonctions supports moins de lignes hiérarchiques... N’est-ce pas autre chose que la continuité de ce qui a été entrepris tout au long du siècle précédent sans apporter de réponse à un monde en perte de sens, sous couvert d’une autonomie de façade ? L’échec d’un test effectué grandeur nature par un géant de la grande distribution(4) (sans parler de ceux moins médiatisés) sur la suppression des managers de proximité ne devrait-elle pas alerter sur ce qui sous couvert d’innovation voire d’évolution ne serait qu’un cost killing de trop ?

Le XXème siècle a vu peu à peu l’Homme disparaitre de l’entreprise tout autant virtuellement que physiquement au nom de l’efficacité, des process et des standards, dans un modèle portant en lui ses propres limites.(5)

Qu’avons-nous à proposer dans ce début du XXIème siècle ? Va-t-on rester dans cette culture de l’efficacité avec l’avènement programmé de l’intelligence artificielle – ne se posant pas elle de questions sur le sens de ce qu’elle fera – et qui saura, sans aucun doute possible, être supérieure à l’Homme dans la répétition de process ?

Allons-nous toujours chercher à faire aussi bien avec moins alors que d’autres en sont déjà à proposer mieux avec rien (le AIRBNB sans immobilier et pourtant plus de 8 millions de voyageurs en France en 2016) ? N’est-ce pas un combat perdu d’avance ?

Ce siècle ne devrait-il pas être celui d’une autre proposition, celle de la création de valeur ? Celle où l’Homme a toute sa place avec son intelligence, ses talents, ses soft skills, qu’aucune intelligence artificielle ne peut tenter de copier ? L’Homme de nouveau au cœur de l’entreprise tout autant que l’entreprise dans son cœur à lui ?

La création de valeur ne se règle pas à travers des lignes hiérarchiques ou un peu plus d’autonomie et de coopération. Retrouver sa place, celle de l’Homme, n’est pas réinventer !


(1) Le courrier Picard 03/08/2017
(2) Zone bourse 05/02/2016
(3) LinkedIn « une réflexion comme ça… en passant… » 27/09/2017
(4) Reportage Envoyé Spécial du 1er septembre 2016
(5) RH INFO « Le Mal du XXIème siècle » 27/04/2016

Auteur

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Spécialiste en organisation

Fondateur de LLM Conseil.

Ancien cadre supérieur de Grands Groupes (Danone, Diageo,...

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Loïc Le Morlec

Spécialiste en organisation Fondateur de LLM Conseil. Ancien cadre supérieur de Grands Groupes (...

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