ADP

RH info : site d'actu et d'information sur les ressources humaines.

RSS

Tonicité managériale

effective-sustainability-performance-management.jpg

Cet article a été co-écrit par Philippe Masson et Michel Fourmy

Comment renforcer durablement la compétitivité de votre entreprise

On ne pense pas spontanément RH quand on parle de compétitivité des entreprises.

Certes, les dirigeants comptent sur leur Direction Des Ressources Humaines pour les aider à maîtriser les coûts salariaux ou à conduire des restructurations sans explosion sociale.

Mais la compétitivité ne se résume pas à la maîtrise des coûts.

Etre compétitif, c'est être capable d'affronter la concurrence, dans la durée, avec des chances de succès.

Quelle contribution peut apporter la Direction Des Ressources Humaines ?

Elle peut déterminer la faisabilité et les conditions de réussite d’un tel projet.

Et comment ?

En posant un diagnostic sur la capacité collective des managers à accompagner activement les transitions nécessaires à court, moyen et long terme tout en préservant les performances. Nous appelons cette capacité la tonicité managériale.

Une façon très pragmatique de partager avec la direction générale et avec les managers, un constat qu’il est nécessaire d'établir avant de se lancer dans un programme de développement ciblant les enjeux de compétitivité.

Interroger ainsi tout ou partie des managers de tous niveaux sur leur investissement individuel dans des pratiques associées aux différents leviers sur lesquels l'entreprise attend une contribution de leur part, permet de les impliquer dans une analyse concrète de la situation.

De quoi s’agit il ?

C’est une combinaison de questions particulièrement intéressante pour apprécier globalement les pratiques managériales :

  • des questions portant sur des « pratiques stabilisatrices », nécessaires au maintien de la performance court terme et à la préservation du climat social, par exemple « j’explique à mes collaborateurs la cohérence entre mes décisions et la stratégie de mon entreprise »
  • et des questions portant sur des « pratiques dynamisantes », nécessaires à l’adaptation de l’entreprise aux évolutions de son environnement, par exemple « je propose de nouveaux défis accessibles aux membres de mon équipe »

D’autre part, et cela est essentiel, le diagnostic doit comporter également des questions permettant d'appréhender l'impact sur les managers interrogés des pratiques de leurs propres manager, par exemple « mon manager valorise mes prises d’initiative ».

L'analyse de leurs réponses permet à la Direction Générale et à la Direction Des Ressources Humaines de disposer :

  • d’une connaissance, globale, par entité et par domaine, de la fréquence d’usage des « pratiques stabilisatrices et dynamisantes » contribuant à la tonicité managériale,
  • d’analyses d’impact permettant d’identifier la valeur ajoutée des différents niveaux de management,
  • d'une cartographie globale mettant en évidence les pratiques privilégiées (investissement et impact forts), les pratiques établies (investissement faible mais impact fort), les pratiques émergentes (impact faible mais investissement fort), et les pratiques délaissées (investissement et impact faibles).

La Direction des Ressources Humaines pourra alors :

1) Déterminer avec l’équipe de Direction, les besoins d'évolution des pratiques managériales pour améliorer :

  • à court terme leur contribution à l'efficacité opérationnelle de l'entreprise,
  • à moyen terme leur apport à son agilité stratégique, et
  • à long terme leur participation au développement de son capital humain.

2) Organiser un ou des atelier(s) de travail pour construire une "carte de développement" de la tonicité, c'est à dire un schéma directeur d'évolution des pratiques managériales assorti de jalons observables qui facilitera le suivi du retour sur investissement,

3) Adapter en conséquence les cursus de formation et les processus de développement des managers,

4) Mesurer le retour sur les investissements des actions qu’elle engage.

Conduire ainsi un diagnostic de tonicité est un levier pertinent et adapté pour la Direction des Ressources Humaines afin de sensibiliser les managers au rôle essentiel qu’ils doivent jouer dans le développement du capital humain et de questionner leurs pratiques, comme par exemple :

  • Développent-ils la capacité d'initiative de leus collaborateurs?
  • Assurent-ils le déploiement des politiques RH?
  • Mettent-ils en oeuvre les politiques de qualité de vie au travail?
  • Sont-ils acteurs de leur propre développement?

En actionnant ces leviers, les projets d’amélioration et d’adaptation de la compétitivité des entreprises seront inscrits dans un processus pérenne et durable où le management jouera pleinement son rôle et apportera ses contributions à l’ensemble des processus RH (Modéle de Management, Référentiel Managérial, Conduite des Enntretiens Annuels et Professionnels, Recrutement, People Reviews…). Les programmes de formation et d’accompagnement des managers en seront d’autant plus efficaces et la réussite des transitions managériales nécessaires à la compétitivité sera durablement assurée.

 

 

 

Auteur

philippe_masson.png

Philippe Masson dirige, au sein du Groupe Inergens, une société spécialisée dans le développement du leadership, MyDevelopment.Pro.

Il a...

philippe_masson.png

Philippe Masson

Philippe Masson dirige, au sein du Groupe Inergens, une société spécialisée dans le développement...

Du même auteur