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Célèbres !

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« A l’avenir, chacun aura son quart d’heure de célébrité mondiale ». Andy Warhol, disparu il y a trente ans - une éternité, le Moyen-Age pour les générations nouvelles – a montré là encore son talent de visionnaire car les outils existent aujourd’hui, comme les pratiques sociales, pour que chacun puisse réaliser ce rêve de célébrité. Andy Warhol n’imaginait probablement pas que chacun pourrait livrer au monde la profondeur de sa pensée et son avis sur la dernière pizza ingurgitée. Et il serait évidemment inconséquent de ne voir dans le phénomène que la domination perverse de nouveaux outils ; Andy Warhol l’avait bien exprimé, cette opportunité de célébrité correspond à un besoin ou du moins une envie universelle.

Mais cette envie universelle de célébrité est-elle une question managériale ? La question se pose à un moment très individualiste de l’histoire de nos sociétés quand la personne vit par et pour elle-même, quand l’individu est l’origine et la fin de lui-même. Les démarches traditionnelles de « meilleur employé de l’année » dont la photo trône à la réception d’un hôtel ou au mur d’un restaurant, les différents concours, challenges et autres compétitions sont des exemples de pratiques managériales de récompense mais aussi de célébration des personnes. St devenu impensable aujourd’hui de conseiller des salariés sur la gestion de leur carrière sans évoquer la question de la célébrité. Non seulement les professionnels réfléchissent au moyen de renforcer ou d’enjoliver leur CV ou leur press-book mais, dans certains domaines, la célébrité peut même devenir un élément de gestion de sa carrière. Dans l’hôtellerie-restauration, les salariés utilisent les remarques des clients à leur endroit sur Tripadvisor et dans beaucoup de professions, c’est l’ampleur et la qualité des contacts sur les réseaux sociaux professionnels qui constituent un marqueur fiable de compétence et de reconnaissance professionnelle. Si la célébrité constitue une question managériale, encore faut-il en comprendre les raisons, en mesurer les limites et trouver les moyens de les dépasser.

Pourquoi la célébrité

La première raison est sociétale, la célébrité et les mécanismes qui l’entourent sont omniprésents. Dans l’éduction, elle est utilisée comme un facteur de motivation. Certes on ne distribue plus de livres aux meilleurs élèves en fin d’année, mais on n’a plus d’activités culturelles et sportives qui n’utilisent tous les moyens possibles pour mettre en valeur la moindre performance des enfants dans tous leurs apprentissages, une célébrité passagère, rendue possible pour le plus grand nombre étant donné la diversité des activités des enfants qui alimente aussi la fierté des parents.

Dans le domaine de l’information, le goût immodéré des quidams à « passer à la télé » permet de produire de l’information à très bas coût, sans aucun intérêt si ce n’est d’apporter de la célébrité au chanceux qui aura donné son avis indispensable sur l’évolution du monde. Peut-on ne pas être surpris de ce que certains sont prêts à faire à la demande d’un animateur de télévision : les mêmes n’accepteraient pas d’en faire le dixième pour un professeur à l’école ou un manager dans l’entreprise.

En matière de consommation ou d’idées sur la société, le mécanisme de la « popularité » est omniprésent : il suffit qu’un produit, ou une vision du monde soit populaire pour qu’il soit juste et influence ainsi l’opinion des autres. Il faut dire aussi que nous disposons aujourd’hui de nombreux moyens permettant à chacun de mesurer, renforcer et suivre l’évolution de sa célébrité : nombre d’amis, de suiveurs, de vues sont autant de colifichets offerts à chacun pour sa décoration personnelle.

La deuxième est raison est psychologique : la personne aime être au centre du monde, elle ne peut d’ailleurs aborder ce monde que de là où elle est, avec ses propres moyens limités ; de là à imaginer que tout tourne autour d’elle, il n’y a qu’un pas. La célébrité est un moyen d’imaginer que tout tourne autour de soi, elle donne l’impression d’être unique et puissant puisque les suiveurs, les amis ou les vues semblent lui montrer l’intérêt que le monde lui porte. La célébrité est le plus puissant et efficace moyen de flatterie.

La troisième raison, plus anthropologique, c’est que ce désir de célébrité révèle aussi que la personne vit toujours avec, par, pour et par rapport aux autres. La notion de célébrité revêt ce paradoxe d’être le signe d’un égotisme forcené tout en prouvant qu’il ne peut y avoir d’existence sans cette relation aux autres puisqu’elle nous forme, nous décrit et nous fait exister.

Les déceptions de la célébrité

Mitch Prinstein[1], professeur de psychologie à l’Université de Caroline du Nord à Chapel Hill, s’interroge sur ce goût universel à la célébrité, à ce qu’il nomme la popularité. L’auteur ne se lamente pas sur les effets pervers, voire ridicules de ce souci universel dont les formes sont multipliées dans le monde médiatique actuel ; en effet le goût de la popularité a toujours existé et servi de source intarissable d’inspiration pour les fabulistes et moralistes de tous les temps. L’intérêt de l’ouvrage est plutôt de distinguer entre les motivations de cette célébrité. Il oppose en particulier le goût du statut et du sentiment de puissance que peut offrir la célébrité et le fait d’être aimable (likability). Pour Prinstein, ces deux dimensions sont très différentes : on peut chercher la célébrité pour flatter son égo sans se soucier d’être aimé, on peut chercher l’amour des autres en se moquant de la célébrité, on peut aussi chercher les deux. La thèse de Prinstein est évidemment que seul ce souci d’être aimé peut avoir des effets positifs.

Evidemment la célébrité par souci du statut rend heureux mais Prinstein en montre les limites. Cette forme de célébrité procure d’abord du plaisir grâce à l’attention et l’adoration qu’elle suscite ; c’est un plaisir presque coupable mais compensé par l’ouverture de possibilités nouvelles. Au point que progressivement la personne célèbre se sent submergée par des événements qu’elle ne maîtrise plus et la célébrité génère alors du ressentiment. Parallèlement se développe l’addiction, ce besoin de voir la célébrité sans cesse renforcée. Comme le disait Andy Warhol, « La célébrité, c’est comme de manger des cacahuètes, quand on commence on ne peut plus s’arrêter ». La phase de l’addiction est aussi celle de l’ambivalence : à la fois on trouve que tout cela va trop loin mais on ne peut s’en passer et il apparaît injuste que les renforcements ne se perpétuent pas. On se rend compte alors que cette célébrité est un peu illégitime, qu’elle ne reconnaît pas ce que l’on est vraiment, comme si les personnes ne reconnaissent qu’une image déformée et partielle de vous-même. Il s’ensuit un moment de dépression ou de solitude ; les relations semblent fausses et survient alors le besoin d’autre chose, celui d’être aimé car le statut n’en était pas le signe.

« Etre aimé »

Prinstein ne remet pas en cause la célébrité ou le goût d’être populaire mais il en questionne les raisons. La recherche de statut procure une ivresse passagère dont il n’est pas toujours facile de se remettre comme le montrent ces idoles d’un jour brûlées par le four médiatique. Le monde professionnel multiplie les exemples, dans la presse d’affaires tout comme dans les pratiques managériales qui promeuvent des images rapidement évanouies. Voire même, les professionnels se noient dans le mirage des réseaux sociaux, se détournant ainsi de ce qui peut apporter une célébrité plus durable, le fait d’être aimé, la likability, comme le dit Prinstein.

Tout d’abord Prinstein montre qu’en matière de popularité, le fait d’être aimé ne constitue pas une seule variable bipolaire avec d’un côté ceux qui sont aimés et de l’autre ceux qui sont détestés. En réalité certaines personnes controversées sont à la fois aimées et détestées par un grand nombre de personnes alors que d’autres, pour ne citer que cet exemple, peuvent être appréciées par un grand nombre et détestées par très peu, ce sont des personnes « acceptées », dans la grille de Prinstein, celles dont la popularité ne vient pas de leur statut mais du fait qu’elles soient appréciées pour elles-mêmes.

Ces personnes célèbres, très aimées et peu détestées se caractériseraient, dans leur relation aux autres, par l’aide, le partage et la coopération. De manière très intéressante, les plus « aimés » sont aussi ceux qui respectent les règles ; certains diront que cela détonne avec le modèle de l’innovateur « disrupteur », mais c’est surtout l’idée que les plus aimables sont avant tout très fiables, ceux dont on ne craint pas les réactions imprévisibles et hostiles.

Ainsi les plus aimables ne sont pas dans l’apparence et leur célébrité n’est pas fondée sur les signes extérieurs de statut et de pouvoir mais plutôt sur des éléments intrinsèques qui tiennent à la qualité de la relation. Les plus aimables - Prinstein renoue ici avec les bases d’une psychologie de l’interaction et de l’échange – ont su développer au fil du temps une relation fiable, sincère et riche avec les autres mais cela ne tient pas au nombre de vues, amis, suiveurs et « likes » mais à l’épaisseur et à la durée d’une relation.

Il existe au moins trois enseignements à retirer de ces travaux sur la célébrité.

Premièrement il est compréhensible, dans leur effort de motivation des autres, que les managers jouent sur l’envie de célébrité de leurs collaborateurs ; c’est un motivateur comme un autre. En revanche ils feraient bien de savoir si c’est au statut qu’ils s’attachent ou à une célébrité fondée sur l’amabilité (likability). Il est tellement tentant de jouer sur l’augmentation du statut des collaborateurs (au sens où nous l’avons évoqué dans ce texte) : c’est plus facile et ils adorent cela. Permettre aux personnes de trouver la likability est plus long et exigeant.  

Deuxième enseignement, les managers ont eux aussi besoin de devenir célèbres : ne pas se contenter de travailler à son statut, investir sur la likability est également très exigeant, surtout quand les modes de gestion de carrière, les critères d’évaluation et le souci du court terme donnent l’impression que le statut est tellement profitable.

Troisième enseignement, ces considérations sur la célébrité montrent que l’apprentissage du management ne devrait pas concerner seulement les managers. A l’heure où l’on n’arrête pas de dire que nous serions dans des organisations plus horizontales, il serait judicieux de considérer que le management ne peut plus être seulement destiné à ceux d’en haut, aux managers d’organisations verticales, mais à tous ceux qui travaillent dans des organisations aux dimensions multiples : l’art du management n’est pas seulement celui de la mise en œuvre de la « révolution managériale »[2] mais celui de la convivialité au travail (expression plus correcte et esthétique que le médiatique « vivre-ensemble »).


[1] Prinstein, M. Popular – Why being liked is the secret to greater success and happiness. London : Vermilion, 2017.

[2] Musso, P. La Religion Industrielle. Fayard, 2017.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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