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Vive la hiérarchie : la rame n'est pas le haricot

Les hiérarchies existent toujours ! C'est le constat d'Harold Leavitt dans un ouvrage récent (1), qui bat en brèche toutes les idées reçues renvoyant à l'obscurité du Moyen-Age managérial - j'entends le 20ème siècle - de vieilles hiérarchies dont on ne voyait que les défauts, les insuffisances et les effets pervers. Effectivement les hiérarchies demeurent : un ensemble de rôles au pouvoir différencié, reliés par des modes de relation définis. Ces hiérarchies ne sont pas que la représentation figurée de l'organisation. Elles existent aussi dans les comportements des personnes qui semblent contraints et influencés par l'existence de ces rôles formels et de ces différences de pouvoir.
Finalement, le constat de Leavitt est banal. Il suffit de regarder autour de nous pour observer de grandes organisations qui fonctionnent selon des mécanismes hiérarchiques assez bien structurés, voire même mieux organisés que dans le passé, tellement les outils de traitement de l'information et la sophistication des process ont figé les modes de fonctionnement. Organisations formalisées, prégnance d'un pouvoir fort persistance des rôles constituent le réalité des entreprises, des associations humanitaires ou des administrations : c'est un constat de bon sens.
Mais l'ouvrage de Leavitt est un pavé dans la mare. Les hiérarchies n'ont pas bonne presse : est-il en train de les réhabiliter ? Dans une enquête récente je posais à un manager la question de savoir comment se passaient les rapports hiérarchiques dans son entreprise ; il me répondit : «non, je ne suis pas autoritaire»… C'est dire s'il existe sur ces sujets une confusion mêlée de naïveté quant aux organisations humaines. Parce que le rêve serait de n'avoir pas de hiérarchie ; les organisations pourraient et devraient fonctionner sans règles, sans structure avec la seule compétence d'acteurs autonomes dont les activités s'emboîteraient harmonieusement, comme par magie, pour produire du résultat… Certains discours de management ont longtemps diffusé de telles visions, en surfant complaisamment sur les ressentiments justifiés contre des dérives du fonctionnement hiérarchique, laissant accroire qu'en jetant le bébé avec l'eau du bain, on avait résolu les problèmes. La diminution du nombre de niveaux hiérarchiques, les équipes transversales et les réseaux véhiculent implicitement l'idée selon laquelle les hiérarchies peuvent être dépassées ; elles flattent en plus le sentiment commun selon lequel on est quand même plus confortable sans la présence d'un chef, d'une structure ou de toute autre construction vécue comme une négation de son autonomie.
La question de la hiérarchie ne peut laisser indifférent. D'une part on a essayé tellement de formes de structure qui n'ont pas produit les effets bénéfiques escomptés que l'idée de pouvoir s'en passer est tentante. Les discours sur la pyramide renversée, l'autonomie des acteurs et la suppression des niveaux hiérarchiques au profit de relations basées uniquement sur l'atteinte d'objectifs pouvaient constituer une sorte d'espoir. Mais d'autre part, beaucoup auront pu constater que ces hiérarchies ont une tendance inexorable à se reconstituer là même où l'on a tout fait pour les supprimer et les remplacer. Dans cette usine, on avait scrupuleusement suivi tous les conseils de diminution du nombre de niveaux jusqu'à n'avoir plus qu'un responsable de fabrication et des responsables d'atelier couvrant chacun un tiers de l'usine avec une soixantaine de personnes chacun en plusieurs équipes. Après quelques mois on a vu réapparaître subrepticement de vrais-faux responsables, les leaders de ligne. C'étaient de vrais responsables en ce sens que les opérateurs se tournaient vers eux en cas de problème. Ils assuraient une certaine coordination et venaient en soutien à un opérateur en difficulté. Ils constituaient un relais d'information pour le chef d'atelier et s'avéraient pratiquement être des opérateurs à potentiel, motivation et compétence sensiblement plus élevés que les autres. Mais ils restaient de faux responsables en conservant un poste réel d'opérateur. Ils n'avaient aucune qualification reconnue et encore moins de rémunération. Leur «rôle» hiérarchique n'était pas officiellement reconnu et ils exerçaient finalement ce rôle de manière masquée comme s'il s'agissait pour l'entreprise de ne pas remettre en cause l'organisation plate et maigre officiellement mise en place.
L'ouvrage de Leavitt a l'avantage de nous rappeler à l'ordre. Au-delà de tous les discours convenus sur la fin souhaitée des hiérarchies qui ne s'est pas produite, le sujet mérite sans doute d'être ré-abordé parce que le bon sens n'est jamais inutile et les problèmes réels quand il s'agit de faire fonctionner nos organisations.

Le bilan des organisations hiérarchiques est pour le moins contrasté. Il est inutile de rappeler tous leurs défauts et insuffisances. Elles ont tendance au surpoids, ne permettent guère d'anticiper le changement et encore moins de l'assumer efficacement. Lourdes, lentes, oppressantes, elles ont finalement toutes les caractéristiques peu valorisées de notre époque. Sans même revenir aux expériences célèbres de Stanley Milgram, les hiérarchies évoquent des systèmes désincarnés auxquels les personnes se soumettent ; elles suscitent les obéissances les plus aveugles, l'abandon de toute responsabilité voire les lâchetés les plus coupables. Pas étonnant que pour certains, « hiérarchie » ne devienne synonyme d'une certaine négation de la personne dans sa créativité, son initiative et sa liberté.
Le problème, c'est ce que ces organisations hiérarchiques répondent aussi à des besoins qu'il serait osé de vouloir négliger et oublier. Les hiérarchies sont sécurisantes. On sait ce que chacun doit y faire et l'on ne vit pas avec l'incertitude de ce qui pourrait se produire. Elles sont souvent claires en définissant les droits et devoirs de chacun. Et même si la personne a le sentiment d'être bridée dans ses capacités d'imagination et de créativité, il lui est souvent agréable de savoir que les autres le sont aussi. Les hiérarchies apportent de la sécurité en ce sens qu'elles définissent ce que l'organisation peut ou non exiger de la personne. Il y a quelques années, certains s'étaient étonnés de la réaction négative des postiers à la demande de mettre un chevalet à leur nom sur leur bureau. Au-delà des considérations de relations sociales, l'enjeu était le respect de l'anonymat que doit garantir une bureaucratie : ce n'est pas la personne qui agit mais le service public.
Bien évidemment cette sécurité a un prix, celui de la dépendance. On se sent dépendant de ce qui vous apporte de la sécurité, c'est d'ailleurs le rapport de base du système féodal. On rencontre ces relations de dépendance tous les jours : celles qui demandent de raboter un peu la franchise des propos, celles qui polissent les relations en fonction des rôles de l'autre, qui préservent l'avenir au prix de la transparence de l'instant.
Si les hiérarchies demeurent et si elles ont leurs bons côtés, en ce sens qu'elles répondent aussi à des besoins réels même s'ils ne correspondent pas aux mythes véhiculés par les discours du management, la question n'est donc pas de se battre pour ou contre les hiérarchies mais plutôt de toujours œuvrer à les faire mieux fonctionner, à éviter que leurs effets pervers ne dépassent les vertueux. Cessons de faire semblant de croire que les hiérarchies peuvent être supprimées : l'histoire des institutions et des sociétés humaines nous montre que ce n'est pas le cas et il n'est pas raisonnable que les entreprises, avec une « science » du management qui n'a même pas un siècle réussisse mieux en la matière que toutes les institutions plus anciennes. Par contre, conscients des difficultés, essayons de les faire mieux fonctionner.

L'ouvrage de Leavitt présente alors plusieurs intérêts pour aborder de manière plus réaliste et pragmatique le fonctionnement des hiérarchies. La première est suggérée au lecteur averti. Harold Leavitt est un professeur émérite, qui a connu la longue histoire du développement d'une pensée managériale durant une grande partie du siècle dernier. Il raconte d'ailleurs une tranche de cette histoire dans son ouvrage. Il parle moins avec la rigueur froide de ses données d'enquête qu'avec la maturité et le bon sens de celui qui a connu le fonctionnement des organisations sur le long terme, en sachant faire le tri de l'éphémère et de l'important, en reconnaissant la dimension anthropologiquement incontournable des organisations, en acceptant leur dimension humaine, trop humaine, rien qu'humaine.
Le deuxième intérêt de l'ouvrage consiste à prendre beaucoup de recul par rapport à toutes les dichotomies qui ont structuré et encombré les pensées binaires du management : les relations ou la tâche, les opérationnels ou les humanistes, les logiques ou les affectifs, etc. La réalité n'est pas binaire et c'est une facilité dommageable de réduire des styles, des personnalités ou des approches du management, à deux pauvres dimensions qui semblent constituer le maximum de ce que l'intelligibilité managériale est capable d'absorber. Pour Leavitt, la réalité de nos hiérarchies est au-delà de ces oppositions. Elle ne peut se satisfaire de caricaturer les effets d'une approche mécaniste ou humaniste, d'exagérer aussi les avantages de l'une ou de l'autre.
Le troisième intérêt de l'ouvrage est de s'interroger sur les compétences nécessaires à un bon fonctionnement dans des hiérarchies persistantes. Les pragmatiques qui savent mettre en œuvre sont utiles mais pas suffisants. Les opérationnels qui résolvent les problèmes sont tout autant nécessaires et insuffisants. On a besoin dans les hiérarchies de gens qui savent voir au-delà des règles, des structures et des procédures, de ceux qui savent reconnaître l'utilité et les limites des organisations de façon à surmonter leurs insuffisances tout en ne négligeant pas leur utilité. On a finalement besoin de ceux qui savent ne pas confondre la rame de la hiérarchie avec le haricot de son bon fonctionnement. Le premier aide l'autre mais ne le remplace pas. Ces personnes de bon sens, on a l'impression aujourd'hui d'en manquer aussi bien quand on s'abandonne à l'illusion des modèles d'organisations efficaces que quand on se laisse aller à la critique facile des effets pervers d'organisations que l'on est trop content de ne pas avoir à essayer de changer.

(1) Leavitt, H. Top-down. Boston : Harvard Business School Press, 2005

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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