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Vive la boîte à outils.

Il est de bon ton de se moquer des outils de management, ceux que l’on range dans des boîtes pour être encore plus méprisant. Ce sont tous ces conseils rapides, ces « how-to » ou ces « tu devrais essayer cela »… Ils concernent des attitudes de management, des actions s’imposer comme passer dans les bureaux, dire bonjour, employer tel « truc » de communication, adopter tel style de comportement ou de décision, etc. Les outils véhiculeraient une image puérile, vieillotte et totalement inefficace du management. Leurs vendeurs ou promoteurs sont considérés comme des charlatans qui profitent de la crédulité humaine et de la soif inextinguible de réussite pour faire leur business. Et comme les vrais gagnants de la ruée vers l’or ont toujours été les vendeurs de pelles, les camelots de l’outil managérial ont depuis des décennies devant eux les avenues de larges profits. Si tous les spécialistes sérieux du management - c’est-à-dire la totalité - se moquent des outils, rien ne nous empêche de clarifier leur critique et même de la critiquer… 

Quatre reproches au moins sont généralement faits aux outils de la boîte du même nom.
Le premier renvoie à l’idée même qu’il puisse exister des outils. Tout dans le management serait contingent aux personnes, aux situations et au contexte : l’existence des outils et techniques pour faire face aux situations serait donc totalement irréaliste. Il faut alors se laisser envahir par la situation sans que rien d’universel ne puisse exister, sans qu’aucune préparation ne soit envisageable. Nous serions dans un relativisme total face auquel il serait vain d’imaginer l’utilité d’une quelconque méthode.
Le second reproche, plus fréquent, est celui de l’inefficacité. On a tous essayé les douze règles d’or d’un amaigrissement durable, les sept principes du succès sur la plage, les trois clés enfin découvertes de la communication efficace et de la persuasion. Des foules de managers ont suivi les séminaires de conduite de réunion et les stages de communication ; ils ont eu des coachs pour apprendre les bonnes postures ou réflexes managériaux, sans même parler des ouvrages qui ont pitié du lecteur en ne lui donnant pas trop à lire.
Le troisième reproche renvoie à la qualité des destinataires de ces conseils pratiques : ils sont bien trop sérieux et intelligents pour s’entendre donner des conseils basiques. C’est une attitude souvent observée dans des séminaires où les participants demandent sans fin du pratique mais se gaussent des conseils et outils présentés : leur simplicité ne fait pas honneur à leur intelligence et comment peut-on faire descendre le débat managérial du pinacle conceptuel, philosophique et sociologique où devraient demeurer toutes les questions sérieuses.
Le quatrième reproche est plus subtil : il ne peut y avoir de techniques, d’outils ou de conseils pratiques car ce serait le signe que la personne n’a pas été capable de découvrir dans le for intérieur de sa propre expérience et de ses pensées, les solutions aux problèmes auxquels elle est confrontée. Il devrait ainsi en aller du management comme des valeurs : ce serait à chacun de les découvrir, de se les construire. Comment imaginer alors qu’un autre puisse conseiller, proposer, s’imposer en quelque sorte !

Toutes ces critiques sont intéressantes mais elles butent devant un petit problème que l’on ne peut passer sous silence. Pourquoi le domaine du management serait-il un des seuls à ne pas tolérer les conseils, techniques et outils concrets ? En effet les sportifs n’arrêtent pas de pratiquer, ils reçoivent les conseils pratiques de coachs et entraîneurs qui paraissent parfois si éloigné du geste final ou de la pratique du sport mais ces conseils sont considérés comme un moyen d’apprendre et de progresser. Les artistes font la même chose, tout comme les artisans : les plus expérimentés leur donnent des astuces, leur imposent des figures, apparemment monotones et éloignées de la réalité mais ce sont des voies d’apprentissage. On ne parle même pas de toutes les grandes traditions éducatives ou spirituelles de l’humanité qui, de la Grèce aux jésuites, en passant par les spiritualités extrême-orientales, fournissent conseils pratiques, techniques, outils divers et variés pour permettre à la personne d’apprendre et de progresser.
Le management serait-il d’un autre ordre, n’appartiendrait-il pas au monde des arts si l’on entend par là une pratique humaine requérant l’engagement et la valeur ajoutée de la personne. Ce serait le cas si on réduisait le management à un ensemble d’automatismes dont des robots pourraient se charger. A voir l’illusion avec laquelle on espère que des automates et des process remplaceront la moindre des tâches managériales, on peut effectivement se poser la question. Le management ne serait pas non plus un art exigeant des exercices si l’on considère qu’il ne nécessite aucune interrogation approfondie sur ses finalités et sa contribution à la société. A l’inverse, si le management n’est pas qu’un ensemble d’automatismes hors-sol, il pourrait bien modestement se ranger au rayon des pratiques humaines qui s’apprennent et nécessitent donc les conseils, techniques et outils qui facilitent l’apprentissage.

Dans un article récent1, deux auteurs de ces livres pleins d’outils et de conseils pratiques pour un management plus efficace, échangent leurs visions sur la performance des managers. Le premier leur propose des actions très concrètes consistant à établir des listes de choses à faire centrées sur les prochaines actions concrètes. Selon lui, une vision claire des prochaines actions concrètes à mener rassure et donne l’envie de les achever et de les barrer de la liste. Ces listes évitent de perdre du temps ou de rester parfois interdit devant des tâches trop importantes pour pouvoir être entamées. Le second auteur propose aux managers des techniques pour mieux mesurer ce qui lui paraît être à la base de la performance, c’est-à-dire la maîtrise de quatre niveaux différents d’énergie : l’énergie physique mieux maîtrisée par un minimum d’exercice physique, une nourriture et un sommeil de qualité ; viennent ensuite l’énergie émotionnelle pour savoir cultiver et communiquer les émotions positives, l’énergie mentale pour améliorer sa concentration et l’énergie spirituelle qui ouvre sur les finalités ultimes de son action. C’est un déséquilibre ou une impossibilité de gérer ces quatre niveaux qui produise le stress, le sentiment de non-maîtrise et donc de baisse de performance. 
Reconnaître la personne comme un être d’énergie avec ses rythmes et ses besoins d’équilibre relève du bon sens, tout comme le fait de pouvoir apprendre progressivement par de petits succès qui rassurent, donnent confiance et permettent d’évoluer. Tout cela n’en est pas moins utile pour autant que l’on sache en faire quelque chose car c’est bien là la caractéristique d’un outil : pouvoir être utilisé.

La boîte à outils est importante mais ce ne sont jamais que des outils et deux risques apparaissent, celui de mépriser ce qui n’est qu’outil à côté de l’ampleur et de la difficulté des tâches à accomplir, mais aussi celui de croire que l’outil se suffit à lui-même et qu’il est tout-puissant. Ce sont deux illusions dont il faut se garder.
Tout d’abord, il faut se rappeler qu’un outil n’existe pas en soi mais seulement en fonction de son utilisateur : quand on se tape sur les doigts avec un marteau, ce n’est pas de la faute du marteau. Cela a deux conséquences : la première c’est que le management s’apprend et cela demande donc de l’effort, de la pratique, les mille heures de Gladwell qui sont nécessaires à la bonne pratique de tout art. Ces outils et conseils permettent d’aborder la réalité de pratiquer de petites choses, de s’améliorer en apprenant de son expérience. On devrait conséquemment se garder de ne pas donner des responsabilités managériales trop tôt dans une carrière. L’apprentissage représente toujours un effort puisque l’on ne réussit pas du premier coup ; il faut revenir, refaire, remettre sur le métier. 
La seconde conséquence, c’est que tout outil requiert de la personnalisation, l’apprentissage progressif d’un tour de main, d’une manière de se l’approprier : on en fait quotidiennement l’expérience avec les outils actuels de communication dont on personnalise progressivement l’utilisation et la maîtrise.
Ensuite les outils ne peuvent être utilisés que si leur utilisateur a une finalité, une perspective. On peut appeler cela vision, conviction ou valeur. A quoi sert un outil si l’on n’a pas le minimum de réflexion sur ce que l’on cherche à obtenir. Définir les outils comme des moyens d’atteindre la performance ne fait que repousser la question : quelle performance, pour quoi faire ? Et si le management consiste à faire en sorte qu’une action collective soit efficace, les outils nécessitent d’avoir un minimum de réflexion sur la personne humaine, sur l’éthique du quotidien et du vivre-ensemble. 
On peut alors se demander si la question de la performance du management se situe vraiment au niveau des outils ou plutôt de leur finalité. Takeuchi et Nonaka2, bien connus des experts du management, pointent d’ailleurs le fait que les spécialistes du domaine s’intéressent le plus souvent à ce qui pourrait être universellement valide comme connaissance scientifique ou à ce qui donnerait un savoir-faire technique : il existerait selon eux une troisième forme de connaissance qui produit réellement la sagesse du manager, ce qu’ils appellent la sagesse pratique, celle qui permet de prendre suffisamment de distance par rapport à l’immédiat pour revenir au sens des choses. C’est ce que les entreprises japonaises, Tepco excepté probablement, ont su développer et qui les différencie de beaucoup de certaines firmes occidentales.

Allen, D, Schwartz, T. Being More Productive. Harvard Business Review, May 2011.
2 Nonaka, I, Takeuchi, H. The Wise Leader. Harvard Business Review, may 2011.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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