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Un management plein de promesses

Le management est terre de promesses. Depuis près d’un siècle on nous promet la résolution définitive des grandes questions du vivre-ensemble dans les organisations. Comment faire en sorte que des personnes ensemble se contraignent à produire quelque chose ? C’est un miracle du quotidien. Il est déjà difficile de réussir un pique-nique entre amis au Bois de Boulogne : ce ne peut être plus facile quand il s’agit de contraindre sa liberté à produire quelque chose avec des collègues que l’on n’a pas forcément choisies.
Ces promesses se sont exprimées de différentes manières : des modèles venus d’ailleurs, des entreprises emblématiques qui auraient isolé la molécule du succès, des penseurs qui dévoilent la formule magique du philtre de l’efficacité. Mais dans le domaine de la promesse, l’offre reste aussi abondante que la demande. On promet beaucoup mais on est aussi avide de promesses nouvelles. Les entreprises se sont trouvé confrontées à de tels enjeux ces dernières décennies qu’elles se tournent assez naturellement vers toute promesse qui pourrait les aider à assumer leurs difficultés.
Il est peu de dire que les promesses n’ont pas toujours été tenues. Les modèles ont été précautionneusement imités sans que la performance augmente toujours et les entreprises modèles d’un jour ont parfois rapidement disparu aux oubliettes de l’histoire. Mais il serait injuste de ne voir dans les conseils et nouvelles idées qu’un miroir aux alouettes. Beaucoup se gaussaient des démarches d’amélioration de la qualité mais on a noté leurs effets positifs. Souvent on ne parle plus de ces innovations prometteuses qui se sont totalement fondues dans le quotidien du management.
Le management est prédisposé à la valse des promesses parce que les problèmes sont éternels ; le management est une discipline «coucou» qui ne cesse de chercher dans d’autres domaines de l’action ou de la connaissance des sources de renouvellement. Si l’armée a été une source sans fin de promesses, il semble que le sport l’ait parfois supplantée aujourd’hui. Mais pour toutes les promesses non tenues, pour ces idées apparemment géniales et censées révolutionner le management, en changer les paradigmes et en résoudre les problèmes quotidiens, on ne peut seulement en accuser de tromperie leurs promoteurs ou chantres éphémères. Chacun en est coupable. Si l’on parvient à vendre aux chauves depuis des décennies les produits supposés leur faire repousser les cheveux, ce n’est pas que de la faute des vendeurs…

Sur cette terre de promesses vient d’apparaître récemment un nouveau concept, celui du management … par la promesse (1). Comme toujours cette nouvelle approche se justifie par les insuffisances des façons traditionnelles de gérer. L’article emprunte alors cette question très actuelle de l’exécution : comment garantir que l’exécution va bien suivre ou mettre en œuvre correctement la stratégie. Beaucoup de raisons l’expliquent : le manque d’implication des salariés ou les effets pervers d’organisations trop obscures et complexes. Selon les auteurs, une organisation ne pourrait être réduite à un bouquet de process, aussi parfaits soient-ils : une organisation a besoin pour fonctionner d’un réseau de promesses entre les personnes qui assurent la coordination effective de l’ensemble des activités. C’est la promesse de l’agent à réaliser ses objectifs, à appliquer les règles, à assumer un événement, à atteindre un objectif ; c’est l’engagement à satisfaire un client, qu’il soit interne ou externe ; c’est la promesse de protéger chacun des difficultés du temps et de l’économie. Un management basé sur la promesse consiste à cultiver et coordonner toutes ces promesses individuelles de manière à garantir la bonne exécution des tâches. Les auteurs revendiquent un fondement philosophique à leur approche (2) ; ils font référence aux théories du langage performatif qui s’exprime dans la promesse. Par exemple quand je promets quelque chose à quelqu’un, ce n’est pas seulement une affirmation mais un engagement ; ma relation avec la personne s’en trouve modifiée. La promesse n’est pas un mot en l’air, elle change la relation.

Les promesses ne sont pas suffisantes ; les périodes post-électorales le démontrent souvent. Dans leurs enquêtes, les auteurs de l’article évaluent à 50% les promesses reçues dans leurs organisations auxquelles les répondants affirment pouvoir faire confiance. Il existerait donc différentes qualités de promesse. Les auteurs distinguent 5 conditions à remplir pour qu’une promesse soit efficace.
Pour eux, une promesse devrait être publique, afin d’engager un peu plus celui qui la fait. C’est de la psychologie de base dont on voit tous les jours des illustrations. En faisant une promesse publiquement, on prend le risque de se voir opposer par les tiers son contenu et une défaillance peut alors vous mettre dans une situation de dissonance très désagréable.
Il faut se méfier des promesses en l’air comme celle de l’informaticien qui vous dit qu’il va venir s’occuper de votre ordinateur, comme celle du vendeur qui vous affirme que c’est plug-and-play. On ne peut distribuer des promesses comme des «ça-va» le matin quand on arrive au bureau, la promesse est une véritable action : une promesse se négocie activement, elle se discute, elle se travaille avant d’être faite.
Les bonnes promesses sont volontaires. Elles ne peuvent découler de cette espèce d’acceptation complaisante de n’importe quelle tâche ou demande de l’organisation. Beaucoup promettent parce qu’ils n’osent ou ne peuvent refuser dans le contexte pressant d’une situation : c’est le cas quand la promesse devient l’unique moyen d’échapper à la sollicitation pressante d’un collègue, d’un supérieur hiérarchique ou d’un client. Et cela prend du temps de laisser la personne habiter la promesse qu’elle est en train de faire.
De bonnes promesses sont explicites. Elles ne sont pas vagues mais expriment très clairement qui s’engage concrètement à quoi, comment et avec quel délai. C’est finalement le contraire de ce que l’on appelle les «vagues» promesses.
Enfin de bonnes promesses doivent avoir un sens. Dans l’organisation, n’importe quelle promesse n’a pas forcément de sens. Elle ne se suffit pas à elle-même : on ne peut promettre n’importe quoi. Encore faut-il que le contenu de la promesse ait du sens quant aux buts, aux valeurs, à la raison d’être de l’organisation. Une promesse n’existe pas par elle-même ou pour l’acte de langage qu’elle représente, elle doit être cohérente avec la situation.

Les auteurs de cet article décrivent l’organisation comme un tissu de promesses qui lient et engagent les personnes les unes aux autres entre collègues de services différents, entre fonctions prestataires et utilisatrices, entre clients et fournisseurs, agents de la fonction publique et usagers. Mieux même, ces organisations ne peuvent fonctionner qu’en renforçant ce mécanisme de la promesse. Voilà l’une de ces nouvelles idées qui ne manquent pas d’intérêt. Premièrement elle redonne une place importante aux relations entre les personnes qui ont tellement tendance à se cacher derrière le petit doigt des procédures, des règles et des process pour n’avoir surtout pas à s’engager : eh bien ici leur engagement n’est pas une faveur qui leur est demandée mais une condition même du fonctionnement de l’organisation.
Le deuxième intérêt de cette approche est de reconnaître que tout ne peut, dans le fonctionnement des organisations, être représenté sous forme de règles et processus. C’est le rêve de tous les organisateurs de réduire l’incertitude liée aux personnes mais c’est un rêve illusoire. De telles approches tiennent donc bien compte de cette réalité et tentent de la «penser».
Mieux encore, cette approche semble reprendre une voie anthropologique pleine de bon sens. La vie ne serait-elle pas une série de promesses ; la vie de la personne, dans ses relations, ses choix et l’approche de soi ne pourraient-elles être représentées comme une longue série de promesses ? Vis-à-vis d’elle-même, des autres et du monde, la personne ne fait-elle pas que gérer aussi bien que possible un tissu de promesses ? La souffrance si souvent exprimée ne revient-elle pas souvent à des promesses déçues, par les autres ou par soi-même ?

Ceci dit, notre enthousiasme peut assez vite se tempérer. Développer cette stratégie de la promesse peut seulement s’entendre si effectivement ce mot signifie quelque chose pour chacun. Dans cette belle référence, il en va aussi du rappel de valeurs de cohérence, d’honnêteté, de respect de soi qu’il ne faudrait pas prendre trop rapidement comme naturelles. La force de l’engagement pris en public nous rappelle certes les films de chevaliers mais ces références ont-elles autant de force partagée aujourd’hui. Pour que le système de la promesse fonctionne, encore faut-il que l’on partage quelques valeurs communes. C’est peut-être à ce niveau de partage que le problème commence.
Si des organisations veulent se lancer dans cette approche de la promesse, elles devraient commencer de tenir elles-mêmes leurs promesses. Un des principaux problèmes de confiance actuels dans les entreprises vient du sentiment que celles-ci ne peuvent plus s’engager ou, si elles le font, la teneur de leur engagement n’a que peu de valeurs. Etant donné la mobilité des dirigeants et les aléas des stratégies, que vaut l’engagement de l’entreprise ?
Enfin, il ne peut y avoir de management fondé sur la promesse que si le minimum d’exemplarité fonctionne. Il est facile de dire que les organisations ne tiennent pas leurs promesses mais celles-ci n’existent qu’à travers des personnes. Pour diffuser cette culture de la promesse gageons qu’il faille d’abord appliquer, au niveau des dirigeants et des responsables en premier lieu, le bon vieux principe de l’exemplarité. Tout le reste n’est que vague promesse.

(1) Les travaux sollicités sont ceux de Austin et de Searle qui s’intéressent aux actes de langage et à leur caractère performatif.
(2) Sull, DN, Spinosa, C. Promise-based Management. Harvard Business Review, april 2007, pp. 79-86.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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